Джон Рокфеллер. Промышленник и филантроп - Аллан Невинс Страница 39

Рокфеллер часто одобрял предложения сотрудников с небольшими замечаниями в целях корректировки. Иногда он выносил жалобы или споры на суд своих помощников в Нью-Йорке для приемлемого решения. Иногда поднимал назревшие вопросы. Опять же советовал не спешить, выждать время, когда дело станет яснее. Бывало, он рекомендовал своим обеспокоенным помощникам принимать решения самостоятельно, без его помощи. Но его советы были всегда полезны. Показателем его замечательной основательности и ума является то, что десятки способных, даже талантливых людей, служивших в «Стандард ойл», постоянно обращались к этому энергичному, мудрому лидеру, как к близкому лицу и наставнику.

Примерно в это время Рокфеллер стал задавать вопросы или требовать информацию именно по производственным проблемам, стремясь настроить менеджеров на напряженную работу. Так, в феврале 1878 года он писал Виласу после изучения докладов о состоянии производства в Кливленде, что он «обнаружил в течение второй половины года увеличение стоимости издержек на 33 цента на баррель по сравнению с первой половиной этого года, хотя было произведено больше продукции. Чем объяснить эту разницу?».

Один, более ранний эпизод, рассказывающий об интересе Рокфеллера к деталям производственного процесса, является одновременно простым и впечатляющим. Он показывает, что активность Рокфеллера в 1877 и 1878 годах была продолжением его прежней деятельности, но на более высоком организационном уровне. В начале 1870 года он инспектировал в Лонг-Айленд-Сити хранилище, в котором содержались контейнеры с нефтепродуктами, предназначенными на экспорт. О том, как это происходило, рассказал один служащий:

«Он (Рокфеллер) наблюдал за работой механизма для заполнения канистр. Десяток из них стояли на деревянной платформе под насосами. Рабочий тянул за рычаг, и каждый насос закачивал в канистру ровно 5 галлонов керосина. Затем на деревянной тележке этот десяток канистр доставляли к другому механизму, где канистры быстро закупоривались сверху. Оттуда их перемещали к последнему механизму, где они прочно запаивались.

Господин Рокфеллер молча выслушивал то, что рассказывал ему эксперт про различные механизмы, призванные сэкономить труд и время, а также про издержки процесса. Наконец он спросил:

– Сколько капель припоя вы расходуете на каждую канистру?

– Сорок.

– Тридцать восемь не пробовали? Нет? Вы не будете возражать против того, чтобы попробовали тридцать восемь, и дайте мне знать.

Шесть или семь процентов экспериментальных канистр протекли. Тогда для герметизации взяли 39 капель припоя. Ни одна канистра не дала течь. Провели эксперимент с сотней, пятьюстами, тысячей канистр. Ни одна не подвела. Поэтому для каждой канистры установили 39 капель».

Другая история. Офис Рокфеллера послал на одно нефтеперегонное предприятие меморандум примерно следующего содержания: «Ваша мартовская опись показала наличие 10 750 пробок. Апрельский отчет свидетельствует о закупке 20 000 пробок, использовании 24 000 и 6000 оставшихся в наличии. Куда делись 750 других пробок?» Фактически от различных подразделений корпорации требовали «ежедневный инвентарный отчет». «Стандарт ойл», например, имела такие отчеты от «Америкэн лабрикейтинг ойл компани», которые показывали ежедневно точное количество наличных запасов более 50 различных марок нефтепродуктов и масел.

Кроме инспектирования десятков подразделений «Стандард ойл» Джон Д. Рокфеллер наблюдал за процессом поглощения конкурирующих предприятий. Ему сообщали о каждом шаге, и в каждом случае условия соглашения требовали его одобрения. Видимо, именно он играл ведущую роль в разработке техники переговоров, которую использовали его заместители. Флэглер занимался этим трудным делом лишь по случаю и при этом как агент, а не как главнокомандующий.

Таким же образом Рокфеллер следил за торговыми сделками. Он обсуждал цены с заместителями – с Пэйном, Камденом, Уорденом, Локартом, Арчболдом и своими партнерами в Нью-Йорке. Его голос был наиболее авторитетным в определении того, следует ли для борьбы с конкурентами продавать продукцию по заниженным ценам или нет. Он внимательно изучал уровни розничных цен в различных городах.

Наконец, он находился в центре кадровых проблем. Пэйн, Камден, Арчболд, Флэглер, Уорден, Хатчинс, Макгрегор давали свои рекомендации, после чего Рокфеллер производил прием людей в компанию. Видимо, он остро чувствовал, что выбор каждого менеджера влиял на деятельность корпорации в течение нескольких будущих лет. Новые менеджеры были строительным материалом для всего здания компании будущего.

Президент компании не только подбирал людей, но живо интересовался их работой и продвижением. Он предлагал повышение по службе, заботясь о благосостоянии каждого отдельного сотрудника так же ревностно, как о благосостоянии всей корпорации (он сказал бы, что оба этих вопроса идут рука об руку). Не меньше его заботили и судьбы простых рабочих.

Характерным для Рокфеллера является и то, что в его поле зрения находились не только общая политика компании, но и мельчайшие детали производственного процесса. Даже в это трудное время его внимание и сочувствие были обращены на встревоженных партнеров, бывших конкурентов, отдельных рабочих компании. Из всех руководителей корпорации он, несомненно, нес самый большой груз различных обязанностей. Его усилия не были напрасными. К лету 1878 года, благодаря энергичным действиям руководства «Стандард ойл», в делах компании установился определенный порядок.

20 или 21 ноября 1877 года Флэглер объединил ряд трубопроводов. Судя по его письму Пэйну от 7 ноября, когда еще велись переговоры об объединении, эта операция прибавила «Стандард ойл» «к тому, что мы имели прежде… по существу ⁵/₆ (возможно, немножко больше) всего акционерного капитала трубопроводов». Замысел состоял в том, чтобы выпустить и акции, и боны. Последние будут приобретаться всеми сторонами, участвующими в объединении, пропорционально. В то же время «Юнайтед» распределит некоторые из своих акций (16 %) среди новых участников. Кроме того, акции на сумму в 2 000 000 долларов, видимо, останутся в наличии для распределения, так как капитализация поднимется с 3 000 000 до 5 000 000 долларов. Название «Юнайтед» сохранится, и вслед за слиянием руководство различных трубопроводных компаний будет централизовано.

Это слияние устранило путаницу в сфере трубопроводов, а в начале 1878 года ситуация улучшилась еще больше в связи с созданием компании «Тидиут и Титусвилль пайп лайн» с приобретением Гранденсом, Шайде (за имущество Нейхарта) и «Юнайтед» акций на сумму 300 000 долларов, как указывалось ранее. В компании доминировала «Стандард ойл», Шайде исполнял обязанности секретаря.

Между тем различные новые нефтеперегонные заводы, которые приобрела «Стандард ойл», были закрыты, или им назначили инспекторов и менеджеров, заслуживающих доверия. Уорден продолжал следить за обстановкой в Филадельфии и Питтсбурге. Арчболд курировал Регионы, Пэйн – Кливленд. В Нью-Йорке Джон Д. и Уильям Рокфеллеры руководили строительством новых предприятий с Роджерсом и Праттом в качестве своих первых заместителей. Это настойчивое продвижение к организованности совпало с выходом экономики Соединенных Штатов из длительного периода депрессии 1873–1877 годов и началом периода общего промышленного подъема. Депрессия уничтожила множество мелких предпринимателей, когда же промышленная революция закончилась, в большинстве отраслей американской экономики возобладала неумолимая тенденция к консолидации.