Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней - Алексей Рязанцев Страница 24

В моей консалтинговой практике был опыт снижения материальной мотивации со 180 до 80 тыс. руб. Два человека из шести уволились, хотя средняя заработная плата менеджера по продажам составляла по рынку 30 тыс. руб. И 180 тыс. руб. за восьмичасовой рабочий день рядового сотрудника – это необоснованно много. Проблема была в том, что компания выросла в 4–6 раз за 1,5 года, а процент от продаж в зарплате менеджеров как был 10 %, так и остался. Основным фактором роста компании был тот, что руководство компании объехало за год с личными встречами 30–40 заводов и промышленных предприятий, часть из которых стали клиентами компании.

Однако если убрать проценты и посадить менеджера на оклад, то он потеряет стимул к работе. Это проблема многих компаний: сотрудники работают ради процесса, а не на результат. Если заработная плата на 90 % и более состоит из оклада, то у персонала нет мотивации действовать для достижения результата. Особенно если оклад соответствует зоне комфорта, то есть удовлетворяет базовые потребности. Вы просто переплачиваете своим сотрудникам.

Другая крайность – это полностью процентная зарплата. Такой подход распространен в сфере страхования и продажи недвижимости. Система проста: сколько заработал, столько получил. Это модель выживания, которая не дает сотрудникам ощущение безопасности. Тяжело работать, не понимая, сколько получишь в конце месяца и достаточно ли будет этой суммы для жизни. Пребывая в такой психологической напряженности, люди быстро перегорают. Подбор персонала идет конвейерно.

Не думайте, что, получая больше, менеджеры будут больше работать. Это мышление предпринимателя, а не наемного сотрудника. Но в ваших силах увеличить объем продаж на 30–50 %, повысив на столько же эффективность работы сотрудников. Я предлагаю вам универсальную систему материальной мотивации, с которой менеджеры будут работать на результат. Она включает три блока: оклад, процент и бонус. Комбинируя их, вы сможете найти мотивацию, подходящую для вашей компании (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Система эффективной материальной мотивации

Еще одна распространенная ошибка компаний – это запутанная система мотивации. Она должна быть прозрачной и понятной сотрудникам, чтобы они знали, сколько могут получить и что для этого нужно сделать.

8.1. Гарантированная часть

Обычно мы поступаем следующим образом: определяем, какую зарплату можно сделать минимальным окладом. То есть берем средний оклад и средний процент с продаж и предлагаем менеджеру такие условия работы. Эта система означает, что в конце месяца вы должны будете заплатить ему оклад и, если он выполнит план, должны будете выдать ему премию. Таким образом, вы не контролируете процесс. А если вы не контролируете процесс, то результаты будут тоже неуправляемыми.

Поэтому я предлагаю вам применять следующую систему мотивации. У вас есть так называемый оклад, который можно разделить на две части: первая – гарантированная оплата, вторая – премия за выполнение определенных рабочих показателей. Гарантированную оплату сотрудник получает в любом случае.

Мы говорим менеджерам, что, например, в нашей компании оклад 20 тыс. руб., из которых 5000 руб. вы получаете только за то, что приходите на рабочее место и работаете. То есть вы можете просто приходить на работу и ничего не делать, но тогда вы получите оклад 5000 руб. – гарантированную выплату. Если вы хотите зарабатывать 20 тыс. руб., вы должны выполнять план. То есть еще 5000 руб. вы получаете за выполнение плана звонков за месяц и 5000 руб. – в качестве премии, за оценку руководителя (если руководитель видит, что вы работаете хорошо, он вам сверху начисляет еще премию 5000 руб.).

Что мы тем самым делаем? Показываем, что менеджер должен работать под началом руководителя, стараться, чтобы тот его хорошо оценивал, и должен как минимум выполнять план по звонкам либо план по заполнению документов. Как только мы делаем привязку к рабочим показателям, которые являются ключевыми для отрасли, менеджер начинает понимать, за что ему платят деньги. Хочешь зарабатывать больше – нужно сделать звонок. И ты понимаешь, что, совершая звонок, ты каждый раз получаешь за него 10 руб.

Ты можешь делать в день 20 звонков и зарабатывать 200 руб., а можешь делать 100 звонков. Все зависит от тебя.

8.2. Оклад

Повторюсь: отсутствие оклада – слабая мотивация. Оклад должен быть для того, чтобы люди чувствовали уверенность в завтрашнем дне. Но оклад – самая неэффективная с точки зрения мотивации сумма, так как он ни от чего не зависит. Поэтому он должен быть ниже зоны комфорта сотрудника и составлять 20–50 % от ежемесячной зарплаты.

Но даже эту сумму надо заработать. Оклад устанавливается за выполнение плана активности. Соответственно, если план не выполнен, оклад снижается (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Пример ранжирования оклада в зависимости от выполнения плана активности

Обратите внимание! Снижение оклада за невыполнение плана активности идет лишь в том случае, если не выполнен план продаж. Если план продаж реализован, то план активности теряет свою актуальность. Если же не достигнут ни план продаж, ни план активности, обязательно применяйте сетку уменьшения оклада.

Таким образом, сотрудники понимают, что их доход зависит от их действий. План активности – это минимальный набор действий, и менеджер сам решает, выполнить их или не выполнить. План активности и зависимость заработной платы от него должны быть прописаны, а сотрудники с этим документом ознакомлены. Менеджер заполняет ежедневный отчет по выполнению плана активности по форме «Отчет по активности», а задача руководителя отдела – обеспечить его достоверность. Если план не выполняется только одним менеджером три месяца подряд, то это непродуктивный сотрудник, с которым целесообразно расстаться. Если план не выполняется более трех месяцев всем отделом, то документ следует пересмотреть. План активности может и даже должен быть разным, если менеджеры работают с разными клиентами. Очевидно, что план активности менеджеров, ведущих самых крупных и прибыльных клиентов из группы А сегментации АВС, недостижим для менеджеров, работающих с группой С.