Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней - Алексей Рязанцев Страница 23
Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней - Алексей Рязанцев читать онлайн бесплатно
По нашему опыту, план продаж составляют только 30–40 % компаний. В остальных компаниях, к сожалению, он либо не составляется, либо составляется по принципу «то же, что было в прошлом месяце, или лучше».
Какие существуют принципы составления плана продаж?
Принцип 1. План продаж «пальцем в небо». Это уже хороший прорыв. План «пальцем в небо» состоит, например, в следующем. Директор говорит: «Давайте в этом месяце продадим примерно на пять миллионов». Почему именно пять, а не четыре – непонятно. Просто давайте сделаем так и посмотрим, что получится, а дальше разбирайтесь как хотите.
Принцип 2. Планирование «от кошелька собственника». То есть собственник говорит: «Мне в этом месяце хочется заработать 300 тыс. руб. личного дохода», в связи с этим оборот компании должен составлять такую-то сумму рублей. Поэтому прибыль компании должна быть такой-то, оборот отдела компании должен быть таким-то, оборот каждого сотрудника – таким-то.
В итоге мы получаем план продаж, исходящий из целей, которые были поставлены собственником. Поэтому планирование «от кошелька собственника» тоже довольно адекватно, хоть и не всегда объективно.
Принцип 3. План продаж, зависящий от количества и качества клиентов.
В этом случае мы определяем, какая есть клиентская база, что им интересно, какой продукт они у нас покупали и какой существует потенциал продаж по каждому клиенту. То есть сначала мы планируем объем продаж, потом – что мы можем продать и насколько можем выполнить план продаж. То есть мы анализируем клиентскую базу, их потенциал и, исходя из этого, составляем план продаж для каждого менеджера по каждому клиенту.
Принцип 4. План продаж в зависимости от воронок.
Мы просматриваем имеющийся объем клиентской базы, конверсию при звонках, при личных обращениях к клиентам и применяем их к воронке продаж. Что значит применяем? Например, у нас в клиентской базе есть 1000 контактов и мы знаем, что из десяти обращений мы получим одну сделку. То есть получается, что из тысячи контактов мы получим 100 сделок. Если средний чек, например, составляет 16 000 руб., то 16 000 руб. × 100 сделок = 1 600 000. Таким образом, можно спланировать воронку продаж по прошлому периоду.
Принцип 5. План продаж в зависимости от прошлых периодов.
Данный принцип применяется, когда мы знаем, сколько продаж было за прошлый месяц, за прошлый год. По этому показателю мы и ставим коэффициенты. Например, мы знаем, что в прошлом году коэффициент продаж был 50 %, и в этом году мы также ставим 50 %. И для того, чтобы добиться роста продаж, мы добавляем к конечному периоду плана еще 20–30 % планового прироста.
На крупных и средних предприятиях чаще всего используется система планирования «плюс 2 или 3 % по сравнению с прошлым месяцем» либо ставится такой же план, как и в прошлом месяце.
Принцип 6. Планирование в зависимости от производства.
Когда я (А. Рязанов) был коммерческим директором, при планировании производственных продаж мы были сильно привязаны к мощности того оборудования, которое использовалось на производстве. То есть мы не могли продать материала больше, чем то количество, которое может выдать наше оборудование. Главным критерием ограничения в этой системе планирования будет мощность либо объем производства.
Как мы можем составить план продаж в первый месяц? Для начала нужно выполнить тестовую проверку системы продаж. То есть мы говорим своим продажникам: «Вам назначается план продаж предприятия, на который в будущем будет завязана ваша мотивация, но в этом месяце мы вводим его в тестовом режиме, чтобы вы посмотрели, сколько можете заработать и сколько продаж совершить. И какова была бы ваша зарплата, если бы вы были привязаны мотивацией к плану». Как правило, те показатели, которые не относятся к плану, не выполняются, поэтому план должен быть привязан к мотивации сотрудников.
Как мы делаем тестовый запуск системы планирования? Собираем всех людей на планерку и говорим, что «у нас запускается новая система планирования. Первый месяц она на вас не будет отражаться, но по окончании этого месяца мы увидим, у кого были какие показатели по продажам, и постепенно будем переходить на эту систему».
Таким образом, после первого, тестового месяца мы проверяем работу, подводим итоги и объявляем: «Теперь, со второго месяца, ваша зарплата привязана к этим планам. Мы видим, что выполнение этих планов реально, и если вы будете нормально работать, то сможете больше зарабатывать».
Иногда этот план можно редактировать, исходя из особенностей сотрудников и того, с какой клиентской базой они работают. Тем самым можно получить лучший процент «выживания» вашего отдела продаж.
Следующий этап внедрения системы планирования – это привязка мотивации к плану. Чаще всего при этом используется метод привязки «Лесенка». Его суть такова: менеджер, выполнивший план на 60 % и менее, должен получать пониженный процент с продаж либо вовсе никакого; выполнивший план на 60–90 % – например, 70 %; и при выполнении плана на 100–120 % менеджер получает стандартные 100 % с продаж для мотивации. Если же менеджер выполняет больше 120 % своего плана, он получает повышенный коэффициент, например полтора или два.
Для чего это нужно? Это нужно, чтобы человек понимал: если он не выполняет план, то он получает минимальную зарплату либо не получает ее вообще. Если он выполняет повышенный план продаж, он получает повышенные суммы денег. А сам коэффициент ставится в зависимость от суммы, когда, например, он должен был продать на миллион, а продал на полтора миллиона. Тогда менеджер получает повышенный процент, и это стимулирует его совершать повышенные продажи.
Еще один принцип, который поможет вам ускорить вашу систему планирования в отделе продаж, – это принцип отсечения. Есть менеджеры, у которых план продаж месяцами не превышает 30 %. В таком случае нужно ставить вопрос об их увольнении. Это также вопрос мотивации. Хороший менеджер будет продавать еще лучше, а плохие начинают сбегать. Если от вас ушли все менеджеры по продажам, это говорит о двух вещах: либо вы неадекватно составляете планы, которые невозможно выполнить, либо у вас были люди, не желавшие работать. В своей практике я зачастую вижу, что составляются именно неадекватные планы.
О любом повышении плана продаж, равно как и обо всех других изменениях, я советую предупреждать сотрудников заранее. План продаж составляется как индивидуально, так и коллективно, но заблаговременно. Причем эти планы должны начинаться в зоне комфорта, то есть быть такими же, как в прошлом месяце, плюс 10 %, чтобы в принципе было понятно, как этого можно достигнуть. И постепенно можно план повышать.
В одной из своих компаний я повысил план продаж с 200 до 500 тыс. руб. на сотрудника. И продажники стали зарабатывать от 30 до 70 тыс. руб. Вы можете повторить это, постепенно повышая план продаж на менеджера.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments