Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней - Алексей Рязанцев Страница 25

Проценты – это вторая составляющая заработной платы менеджера. Я рекомендую нанимать сотрудников на минимальный оклад, а остальную часть формировать из процентов и бонусов. Оклад плюс процент – одна из самых популярных систем мотивации, выгодная вам и стимулирующая менеджеров.

Возникает вопрос, какое установить соотношение между окладом и процентом. Стандартно выделяют три модели, представленные на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Модели заработной платы

Какая модель подходит вам, определяется степенью зависимости объема продаж от действий менеджеров. Так, умеренная модель оптимальна для отдела по работе с постоянными клиентами. Эти менеджеры не занимаются поиском клиента. Они обслуживают тех, кто звонит сам. Менеджеры могут проявить инициативу, чтобы проинформировать клиентов о новинках, осуществить cross-sell– и up-sell-продажи и т. д.

Стандартная модель формирования заработной платы наиболее щадящая. Она подходит для отдела активных продаж, чтобы стимулировать к привлечению новых клиентов.

Агрессивная модель будет мотивировать активных и талантливых менеджеров, так как в ней преобладающая часть дохода – это проценты. Такие менеджеры работают на «рекорды». Зависимость зарплаты от продаж порождает азарт. Агрессивная модель не подходит для новичков. Они не добьются высоких результатов. Такую модель также можно применять в отношении торговых представителей.

Однако в привязке зарплаты к процентам есть подводные камни. Например, вы платите 5 % от объема продаж за месяц. Это значит, что, если план продаж будет расти в геометрической прогрессии, так же будет «раздуваться» заработная плата, в итоге достигнув денежных разрядов, намного превышающих среднюю стоимость работы менеджера по продажам на рынке труда. Поэтому проценты необходимо рассчитывать правильно.

Мотивационный эффект будет выше, если процент будет прямо пропорционален объему продаж. Поэтому я рекомендую не устанавливать фиксированный процент, а ранжировать его по плану продаж. Пример приведен в табл. 8.3.

Таблица 8.3. Эффективная система выплаты процентов

Таким образом, если менеджер хочет получить в конце месяца больше, он должен больше продать. Сотрудники понимают, что их доход определяется их действиями.

Я часто слышу, что если установлена предельная планка (в приведенном выше примере – 6 %), то у менеджера нет стимула продавать свыше 600 тыс. руб. Конечно, можно продолжить эту таблицу и внести в нее 30 интервалов. Но система мотивации должна быть максимально простой и легкой. Предельный процент должен начисляться на реальную сумму, но максимально достижимую. То есть на 600 тыс. руб. в месяц продать возможно, но достигнуть этого уровня способны лишь единицы «звездных» менеджеров, выложившихся на 100 %. Минимальный процент (в примере – 2 %), наоборот, лучше устанавливать на объем продаж, достигаемый большинством ваших менеджеров. Объем продаж должен быть реальным и достижимым. В противном случае такая система мотивации не стимулирует. Поэтому объемы продаж индивидуальны для каждой компании, в зависимости от профессионализма ваших менеджеров, спроса на товар, длительности нахождения на рынке и т. д.

Вы сами решаете, платить процент со всего объема продаж или с дельты уровней.

Например, объем продаж менеджера – 300 тыс. руб. Тогда, согласно значениям таблицы, прибавка к окладу может составить:

• пример 1: 300 000 × 3 % = 9000 руб.;

• пример 2: 200 000 × 2 % + 3 % × (300 000–200 000) = 7000 руб.

Способ расчета процента определяется руководством. Документ должен быть обязательно прописан, а менеджеры с ним ознакомлены. Важно, чтобы сотрудники понимали, как формируется их заработная плата. Я рекомендую платить со всего объема (пример 1), так как мотивация выше.

Можно упростить процентную систему до двух уровней (табл. 8.4).

Таблица 8.4. Двухуровневая система выплаты процентов

Такая система, конечно, значительно проще, но невыгодна для вас. По достижении порога 400 тыс. руб. менеджерам выгодно переносить оплату на следующий месяц.

Еще одна проблема выплаты процентов кроется в предоставлении скидок. Например, если менеджер сделает скидку 10 % со 100 тыс. руб., то компания потеряет 10 тыс. руб., в то время как менеджер, получающий 2 % от объема продаж, – всего 200 руб. Поэтому скидки необходимо регламентировать и прописать их размеры и правила предоставления в книге продаж.

8.4. Бонус

Еще один стимулирующий менеджера «кирпичик» материальной мотивации – бонус. Бонус – это не процент. Это фиксированная сумма, выплачиваемая за достижение некой измеримой цели.

Мне нравятся бонусы тем, что с их помощью вы можете вытянуть любые нужные показатели. Я называю бонус платой за «зеленые шнурки». Например, вы можете добавить к зарплате 3000 руб. тем сотрудникам, которые 20 рабочих дней будут приходить на работу с зелеными шнурками. Так можно привязать к бонусу любой показатель. Кроме того, именно вы решаете, за какой период его выплатить: неделю, месяц, квартал и т. д.

Я рекомендую устанавливать бонусы за показатели личной эффективности (KPI), так как они количественно измеримы.

Например, по каким-то причинам вы хотите реализовать за месяц 500 т целлюлозного картона толщиной 350 мкм. Ограниченность во времени – это важное правило регламентации бонусов. Он в обязательном порядке должен иметь дедлайн. Тогда система бонусов может выглядеть следующим образом (табл. 8.5).

Таблица 8.5. Система бонусов за выполнение KPI

Бонус – это также прибавка к минимальному окладу, а не полноценная зарплата. Вы можете использовать систему «оклад + бонус» или систему «оклад + процент + бонус».