Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир - Адам Браун Страница 43

В-третьих, мы решили относиться к нашей работе как к бизнесу, а не как к благотворительности. Мы ставим перед собой ряд четких целей, а потом стараемся за них отчитываться. Как ни странно, это значит, что нам приходится увольнять волонтеров, которые работают непродуктивно. Годами существовали люди, которые занимались «Карандашами надежды» в свободное время, и мы никогда не отказывались от их щедрого вклада. Но со временем я стал замечать, что некоторые превращаются в энергетических вампиров, высасывают из других время и энтузиазм и не дают ничего ценного взамен. Сначала сама мысль уволить человека, которому ничего не платят и который посвящает нашему делу 30 часов в неделю, казалась нелепой, но без отказа от тех, кто не дает результата, нельзя было поставить задачи высочайшей производительности всей команде.

Мы воспитали культуру добрых намерений и безграничной страсти, но когда речь зашла об измерении нашего вклада, этого оказалось мало. Нам надо было ввести структуру другого рода. Мы решили взять на вооружение то же беспощадное стремление к результату, что руководит лучшими в мире компаниями из списка Fortune 500. Мы начали тратить меньше времени на наслаждение приятным самоощущением и стали вкладывать намного больше энергии в измерение позитивного воздействия, которое производит каждый наш доллар. Изучение параметров точно показало, что конкретно надо сделать для постройки сотой школы к концу следующего года. Когда у нас в руках появился план, цель начала казаться достижимой. Мы двинулись к ней и в процессе продолжили объективно контролировать, успешны ли программы там, где наши школы уже работают. Фотографии смеющихся детишек – это здорово, но точные данные, доказывающие, что мы увеличили грамотность и математические навыки, – еще лучше.

В-четвертых, нам пришлось изменить принципы работы с членами своей «экосистемы». Каждый человек, столкнувшийся с «Карандашами надежды» – от родителей учеников до CEO корпораций-спонсоров, – должен был увидеть в себе соратника в нашей миссии, а не просто человека, который что-то дает или получает. Мы специально не финансируем строительство наших школ на 100 процентов, потому что хотим работать с людьми, готовыми проявить активность, желающими что-то сделать, а не с теми, кто просто стоит с протянутой рукой. Мы решили, что каждая община должна внести 10–20 процентов средств еще до того, как мы начнем строительство школы. Поскольку в местах, где мы работаем, большинство семей живут на один-два доллара в день и у них редко бывают свободные деньги, этот вклад в основном выражается в физической помощи при строительстве (расчистке участка, подготовке фундамента, кладке кирпичей) и в предоставлении строительных материалов – дерева, гравия и песка. Это значит, что тысячи родителей инвестируют в образование своих детей, а на месте строительства возникают сотни рабочих мест.

Наконец, мы изменили подход к работе с компаниями и к их спонсорской поддержке. Мы повесили ценник на наше умение помочь стартапам и устоявшимся брендам заниматься маркетингом и при этом поднимать моральный дух в коллективе. Сотрудников больше воодушевляет работа, если они знают, что вносят вклад в улучшение общества, а это мы отлично умеем делать и показывать благодаря интегрированному партнерству. Когда кампания Schools4All с Джастином Бибером привлекла 30 с лишним тысяч молодых сборщиков средств и принесла за десять недель 300 тысяч долларов, компании по-настоящему убедились, что мы можем помочь им достучаться до целевой аудитории.

Впервые мы начали отвечать отказом на некоторые предложения сотрудничества, чтобы не допустить ослабления собственного бренда, и предпочли вложиться в меньшее число более крупных проектов. Благодаря такому подходу у нас в конце концов установились отношения с Google, Microsoft, Delta, Warby Parker и многими другими лучшими в своей области компаниями. Они по-прежнему смотрели на свои пожертвования как на благотворительный вклад, но при этом видели и возврат своих инвестиций, видели в нас активного маркетингового партнера, помогающего рекламировать их как филантропов. Проводя мероприятия под общим брендом или получая долю с их продаж, мы имеем возможность знакомить с их продукцией новую клиентуру, а сотрудники этих компаний чувствуют связь с большим делом. Благодаря новому подходу в тот год мы получили от корпоративных спонсоров в два раза больше денег и решили потратить их на то, чтобы дополнить вклады от индивидуальных жертвователей (мы смогли делать, например, такие заявления: «На этой неделе к вашим вкладам добавится 10 тысяч долларов от наших друзей из Barnes & Noble»). Личные вклады росли, а компании получали выгоду от рекламы в позитивном контексте. Это была полная и обоюдная победа и еще – пример того, что деньги можно зарабатывать, а не выпрашивать.

Тем летом я откопал визитную карточку инвестора с вечеринки на крыше и пригласил его на обед. Я хотел рассказать, что благодаря ему теперь описываю свою работу другим языком. Мило беседуя за тарелкой супа и сэндвичем в ресторанчике в районе Трайбека, я поделился недавно появившейся у меня уверенностью, что компания, которая делает социальную миссию настоящей целью своей деятельности, должна называть себя «целеориентированной». Он засмеялся, кивнул и сказал:

– Ваш ход мыслей мне нравится.

Через несколько недель я нашел в почте конверт. В нем был чек от этого бизнесмена – вклад в строительство одной из наших школ в Гватемале. Теперь он видел в своем вкладе инвестицию. Его годовые прибыли не выросли, но чувство, что в жизни есть смысл, усилилось очень резко.