НЛП в бизнесе - Мартин Лейвиц Страница 8

Вполне логичен факт, что два человека, проводящие несколько часов своего времени вместе практически ежедневно, установят определённые отношения между собой. Это может быть лютая ненависть и зависть, либо дружба. К слову, последнее гораздо более выгодно для вас. Поскольку когда кто-либо из них совершит ошибку на работе, другой сможет это исправить совершенно бескорыстно. Таким образом, основная цель их деятельности реализуется, и это главное.

Дружба и симпатия – основа сплочённости коллектива. Такая команда создаёт положительный эмоциональный фон на работе. В этом для всех несомненный плюс. Тот, кто неровно дышит к своей работе, но не уживается в коллективе, не сможет хорошо выполнять свои обязанности. Энергия будет затрачиваться в другое русло: на склоки, зависть, гнев и прочие негативные эмоции. Помните: сплочённость ради дела – это хорошо, сплочённость против шефа – плохо.

Для того чтобы установить нормальные отношения с работниками, нужно искренне интересоваться их успехами в делах. Можно подкидывать новые идеи, хвалить и стимулировать к дальнейшей деятельности. Все промахи также не должны оставаться без внимания. Причём каждый должен понимать, за что получает нагоняй.

Если в коллективе работают не менее трёх человек, в ближайшее время вы заметите, что среди них появился неформальный лидер. Он будет выделяться на фоне остальных тем, что к его мнению прислушиваются: он правит бал в коллективе, объединяя людей. У неформального лидера существуют свои негласные правила поведения и убеждения, которые он навязывает остальным. Личность воздействует на эмоциональную атмосферу внутри коллектива, может равнозначно угнетать других или вдохновлять на более продуктивную работу.

Наличие неформального лидера в коллективе полезно для вас в том случае, когда тот любит свою работу и вдохновлён ей. Он генерирует и ценности, и правила относительно качества работы. Однако стоит принять во внимание, что явные лидеры быстро привыкают к отведённой роли. Признание в коллективе может стать первым шагом к тому, чтобы начать наступать вам на пятки. Может произойти и такой вариант: неформальный лидер выступает как защитник работников. То есть вы критикуете за плохую работу сотрудника, а за него отвечает неформальный лидер. После совещания, как правило, все расходятся, а этот «борец» обязательно перемоет вам кости вместе с остальными.

Такое поведение нужно пресечь в самом начале, пока не пришлось расставаться с ценными сотрудниками. Для этого вы должны утвердить принцип: каждый специалист сам несёт ответственность за свою работу. Ошибки и достижения ложатся на плечи самого работника. Повышается личная ответственность – сотрудник лучше старается.

Ведите рейтинг работы подчинённых. К примеру, у продавцов-консультантов можно фиксировать объёмы продаж. Это очень удобно, ведь ответственность не размывается среди прочих.

Добавим, что обсуждение личных промахов сотрудников лучше осуществлять за закрытыми дверьми. Ваша задача как руководителя – стимулировать сотрудника работать лучше, а не убивать интерес и инициативность. Важно осознавать, что коллектив очень чутко и резко негативно воспринимает публичную критику. Это объясняется легко: никто не хочет быть на месте критикуемого, и все этого боятся. Вам же лучше всего развивать мотивацию достижения успеха для более эффективной работы.

Теперь поговорим подробнее о конфликтах в рабочей среде. Любой конфликт содержит предмет, из-за которого и произошло столкновение интересов, мотивы конфликтующих и специфическое видение ситуации у каждой из сторон. Вы как руководитель должны выступить в роли посредника в разрешении конфликта. В первую очередь, вам необходимо выяснить причину, из-за которой произошло столкновение. Уже на этом этапе при правильном подходе можно разрешить сам конфликт. Когда вы пытаетесь выявить предмет спора, вы сможете определить тонкости того, как воспринимают ситуацию подчинённые. Для кого-то решить вопрос становится принципиальным, а кто-то просто хочет больше денег. Зачастую люди говорят об одном, просто на разных языках.

Обращайте внимание на то, какой репрезентативной системой пользуется каждый участник конфликта. Это поможет вам определить позиции сторон. Кто-то много кричит, кто-то эгоистично полагает, что только его мнение правильно, кто-то просто не может уступить. Самое интересное в конфликте – это мотивы, поскольку именно их стремятся скрыть. Некоторые принимают участие в споре только для самоутверждения, другие защищают личные интересы или интересы коллектива. Многих побуждает вступить в конфликт необходимость эмоциональной разрядки (покричал – успокоился). Как только вы найдёте мотивы каждого сотрудника, вы сразу увидите, как можно разрешить ситуацию. Своё решение нужно предложить участникам конфликта.

Предоставьте слово каждому из сотрудников в порядке очереди, чтобы избежать лишнего шума. Тщательно следите за тем, чтобы никто не перешёл границы: оскорбления недопустимы. Пусть скажут о своём видении ситуации, позиции и мотиве участия в конфликте. Важно, чтобы все говорили от первого лица.

НЛП использует следующие стратегии для управления конфликтами между подчинёнными: Стратегия «выигрыш-выигрыш». Позвольте сотрудникам самостоятельно найти решение возникшего конфликта. Пусть каждый выскажется о том, что он готов или не готов предложить другому. Следите за корректностью предложений, давайте стимул для сотрудничества. Суть такова, что каждый способен остаться в выигрышной позиции.

Стратегия SCORE. SCORE расшифровывается как «симптомы, причины, результат, ресурсы, эффект». Эта стратегия позволяет разобраться в причинах возникновения конфликта и его возможных решениях. С помощью этого метода вы сможете активно бороться с проблемным полем и негативными настроениями коллектива. Собирая информацию по каждому из пяти пунктов – симптомы, причины, результат, ресурсы, эффект – вы узнаете много полезного о своих подчинённых, что поможет вам быстро разрешить проблемную ситуацию.