Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье Страница 36

• Создание стоимости для корпорации.

• Наличие более безопасного метода работы корпорации в целом.

И наоборот, чрезмерно узкий прицел на «корпоративную точку зрения» в ущерб полюсу «мой бизнес» приведет:

• к отсутствию роста;

• отсутствию инноваций;

• развитию централизованной культуры силы;

• самоуспокоенность в компаниях группы, потому что они будут сидеть и ждать, пока кто-нибудь придет и позаботится о них, вместо того чтобы пытаться выжить самостоятельно.

Вудринг много говорил о корпоративной культуре, когда обсуждение этой последней совокупности негативных исходов заставило его сделать ремарку: «Я не думаю, что мы когда-либо вступали на этот путь. Если у нас и были отклонения, то исключительно в сторону полюса “мой бизнес”»29. Подобные наблюдения являются ключевыми – и не только для разработки шагов действий, но и для оценки исходов. Они подтверждают идею о том, что параметры (показатели) успеха должны обеспечивать баланс между твердыми данными, которые определяют победителей и проигравших среди отдельных компаний на основе потока доходов, и более качественными и субъективными параметрами, которые учитывают такие мягкие факторы, как удовлетворение клиентов и приверженность корпоративным нормам. Вудринг знал, что он должен сделать один шаг, который принес бы пользу обоим полюсам парадокса, – нанять управленца из высшего эшелона, то есть того, кто отвечал бы за активы и обязательства. Он знал, что ему нужен человек, который мог бы подходить к предприятию с холистической точки зрения и сосредоточиться на постоянном управлении конфликтами между отдельными компаниями и корпорацией как юридическим лицом. Этот человек должен был находиться на передовой и использовать параметры для оценки возможных исходов. На количественном полюсе он должен был полагаться на твердые числа и нуждался в инструментах для оценки риска, ликвидности и защиты, а также многого другого. На качественном полюсе ему были нужны последовательные способы сбора и фильтрования инсайтов и мнений. У Вудринга был еще один аспект для размышлений – он сам. Он описал свой парадокс так: «я и хранитель памятника».

При сосредоточении на полюсе «я» благоприятные исходы включали в себя следующее.

• Укрепление отношений с клиентами, ведущее к росту доходов.

• Сильное и последовательное стратегическое руководство и планирование для организации.

• Возможность сказать: «Я себе нравлюсь».

Но когда Вудринг слишком сильно концентрировался на полюсе «я», окружающие его люди зачастую неверно понимали смысл брошенных им слов и волей-неволей начинали раздражаться.

Акцент на полюсе «хранитель памятника» давал следующие благоприятные результаты.

• Компанией хорошо управляли.

• Люди получали то, что ожидали от руководителя.

• Он становился более доступным для сотрудников компании, нуждающихся в ответах и руководстве.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «хранитель памятника» в ущерб полюсу «я» создает стресс. Вудринг опасался, что в конце концов будет чувствовать себя полировщиком статуй – человеком, поглощенным служебными обязанностями, которого никто всерьез не считает руководителем.

Персональным попаданием в цель для Вудринга было стать эффективным генеральным директором. Его неэффективность означала бы личный промах. Но он понимал, что разрешение его собственного парадокса исключительно важно для попадания в цель – практического успеха компании.

В случае парадоксов, с которыми столкнулся Вудринг, фактические показатели, например рост доходов во время нахождения человека на посту, указывают на его способность синхронизировать положительные аспекты обоих полюсов. Ключевые слова и понятия в его заявлениях отражают его понимание успеха: крепкие отношения, разумное руководство, личное удовлетворение, хорошо управляемая компания, сбывшиеся ожидания, присутствие этого человека как ресурс компании.

Спектр параметров, доступных RGA, состоял из твердых и мягких показателей, позволяющих судить, удалось ли справиться с парадоксами. При этом Вудринг должен был выполнять обязанности руководителя, чтобы все шаги выполнялись надлежащим образом и своевременно. Чтобы самому сохранить баланс, Вудринг тоже воспользовался твердыми и мягкими показателями.