Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье Страница 35

• объективный и субъективный;

• товар/услуга и процесс.

В этом списке количественные показатели, которые мы назовем твердыми, располагаются в левом столбце, а те, которые можно назвать мягкими, – в правом. Эти «комплекты» перекрываются, потому что существует много способов выразить родственные концепции.

В мире парадоксов количественные показатели связаны как с результатами предпринятых действий, так и с благоприятными и неблагоприятными результатами, восходящими к стадии планирования. Например, некий региональный банк решил, что ему нужны и стабильность, и перемены. Благоприятным исходом, связанным с позитивными аспектами изменений, станут победа в конкурентной борьбе, возросший уровень удовлетворения клиентов и рост активов. Банк закрыл один свой филиал и одновременно расширил спектр онлайновых услуг. Результаты первого квартала после этих изменений выглядели следующим образом: увеличение количества транзакций через сайт банка, несколько удлинившиеся очереди в оставшихся филиалах и на первый взгляд прежний общий уровень количества транзакций. Количественные показатели, которые должны были оценить руководители банка, стремящиеся к благоприятному исходу, базировались одновременно на фактах и интуиции. Им были нужны данные о стоимости транзакций в филиалах банка и в Интернете; о том, какого рода транзакции осуществлялись посредством физического и онлайнового обслуживания; сколько транзакций производилось в оставшихся филиалах банка; как в оставшихся филиалах за квартал увеличился процент транзакций по сравнению с их общим количеством; сколько клиентов приобрел или потерял банк за этот период. Им также была необходима обратная связь от клиентов относительно закрытия филиала и расширения онлайнового обслуживания; возможных улучшений в рамках новой модели работы, а также наблюдения рядовых сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов – кассиров, специалистов по кредитованию и консультантов по инвестициям, – касающиеся того, как клиенты отреагировали на новую модель.

Независимо от того, мягкие параметры или твердые, они представляют собой всего лишь информацию. То, что половина людей, оставивших свои отзывы на сайте банка, считают 12-значный буквенно-цифровой пароль обременительным требованием, не означает, что банк должен отреагировать на критику переходом на 8-значный пароль. Вполне возможно, что эта обратная связь и другие параметры заставляют предположить, что банк в текущем квартале оказался в минусе. Но действия, не уравновешенные стабильностью, могут ухудшить ситуацию.

Рис. 36

Может показаться, что Reinsurance Group of America (RGA) оперирует исключительно числами: стоимостью портфелей, уровнем риска, доходом на инвестиции и т. д. Однако некоторые ключевые параметры, которыми пользуется компания, явно имеют субъективный характер.

Как говорилось в главах 1 и 4, в 2008 и 2011 г. RGA пережила существенные перемены, которые имели последствия для роли, исполняемой генеральным директором Грейгом Вудрингом. RGA начала работать в Соединенных Штатах в 1973 г. в качестве подразделения General American Life Insurance Company, занимавшегося перестрахованием. Через двадцать лет она превратилась в холдинговую компанию, занимавшуюся операциями перестрахования для General American. В 1990-х гг. компания открыла несколько зарубежных представительств, а затем вошла в состав Metropolitan Life Insurance, когда Met Life поглотила материнскую компанию RGA. В 2008 г., после расширения глобального присутствия и создания 20 отделений за рубежом, RGA откололась от Met Life. А затем в 2011 г. RGA стала матричной организацией и начала двигаться к созданию более интегрированных систем, которые должны были прийти на смену управлению группой не связанных друг с другом компаний с общей отчетностью в налоговых органах. RGA состоит из страховых компаний. Страховые компании, клиенты RGA, нуждаются в услугах перестрахования для снижения рисков, но в страховом бизнесе высокий риск зачастую подразумевает высокое вознаграждение. Страхование жизни первоклассного автогонщика стоит намного больше, чем страхование здорового учителя пятого класса того же возраста, поэтому гипотетически компания с портфелем, включающим в себя страхование нескольких автогонщиков, сталкивается с большим риском, но имеет возможность получить и большее вознаграждение. В интересах компании, занимающейся перестрахованием, – приобрести эти активы с высоким риском, помня, однако, что они должны быть надежно подтверждены и дополнены некоторым количеством более безопасных активов.

Главным парадоксом отдельных компаний, входящих в состав RGA, является пара противоположностей «мой бизнес и корпоративная точка зрения». В «мой бизнес» встроена пара «рисковать и играть наверняка». «Мой бизнес» отсылает к предпринимательскому образу действий и приоритетам, которые помогли превратить RGA в одну из крупнейших в мире групп, занимающихся перестрахованием жизни. «Корпоративная точка зрения» – это точка зрения штаб-квартиры, взгляд на общую картину того, как сделать целое большим, чем просто сумма отдельных составляющих частей. Попаданием в цель будет ситуация, когда компания в целом и все ее составляющие будут демонстрировать непрерывное улучшение практических результатов. Промахом будет, если RGA придется покинуть мир бизнеса. Благоприятный исход управления полюсом «мой бизнес» включает многочисленные факторы, отвечающие общим ожиданиям, что компании делают именно то, чего от них ждут. Вот эти позитивные результаты.

• Удовлетворенные ожидания в отношении качества работы.

• Рост доходов.

• Рост прибылей.

• Создание стоимости для компаний.

• Контроль над активами, который позволяет хорошо обслуживать компании-клиенты.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «мой бизнес» в ущерб «корпоративной точке зрения» ведет к следующим негативным последствиям.

• Чрезмерно агрессивное поведение, которое может поставить отдельные компании, входящие RGA, на грань риска.

• Искажение картины качества работы отдельных компаний; те компании, которые не смогут включить в свой портфель активы с высоким риском и большим потенциальным вознаграждением, при сравнении будут казаться плохо работающими.

• Воспитание культуры силы – руководители компаний с «горячими» портфелями обретут большую власть в группе.

Если позволить отдельным компаниям, входящим в RGA, быть предпринимателями в той мере, в которой им захочется, то это ослабит организацию в целом.

Нацеленность на «корпоративную точку зрения» теоретически может обеспечить следующие благоприятные результаты.

• Оптимизация компании в целом.

• Сохранение общей картины.

• Защита бизнеса в целом.