Бизнес-психология - Арье Готсданкер Страница 23

Компания прошла фазу становления. Бизнес-модель более-менее устоялась. Стало увеличиваться число работающих сотрудников. Формируется базис организационной структуры. Более четко происходит разделение труда и растет специализация. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Если на фазе становления компания, как слепой котенок, тыкалась носом в поисках своей ниши, то сейчас она уже занимает определенную позицию на рынке. Теперь тычется носом в поисках оптимальной внутренней структуры и своего будущего.

На данном этапе главными задачами организации являются:

Создание условий для экономического роста.

Обеспечение высокого качества товаров и услуг. Можно сказать по-другому – качеств, которые позволят дифференцировать продукт организации от конкурентов. Это может быть и качество товаров и услуг, а может быть и цена или что-то другое.

Цель бизнеса – обеспечить себе монопольное существование и максимизировать прибыль, уменьшив при этом риски до нуля. Угрозы бизнеса – это конкуренция. Именно конкуренция заставляет бизнес изменяться и адаптироваться. Когда компания работает на конкурентном рынке, у нее четкие критерии и цели. Компания при этом лучше понимает, чего хочет, и проекты идут успешнее. Когда она находится в монопольном положении, проекты зачастую увязают, как в болоте, так как в большинстве случаев нет жесткой потребности. Есть желание, понимание, миссия, цель и т. д., но в то же время примешиваются лень, конфликты интересов и куча других составляющих.

На данной стадии к компании приходит осознание своей миссии, и у нее начинает формироваться стратегия развития. Компания инициирует много проектов – от внедрения ERP-систем, оптимизации структуры управления до формулирования и пересмотра миссии и стратегии развития.

Давайте рассмотрим проблемы внедрения новых процессов и технологий на примере внедрения ERP-системы в развивающейся компании – агропромышленном холдинге, распределенном по югу России с центром в Москве.

Задача максимум – внедрение ERP-системы на всех предприятиях для улучшения контроля и повышения прозрачности бизнеса. Компания только сформировалась. В нее влились «классические» агропредприятия России, а по сути, обычные колхозы. Элеваторы, закупочно-экспортное подразделение, свиноферма и многие другие предприятия. На базе крупнейшего предприятия начали создавать современное агропромышленное предприятие, и туда были приглашены работать западные специалисты.

Собственник решил начать описание и оптимизацию бизнес-процессов с пилотного проекта на своем флагманском предприятии, где трудились западные специалисты. На начало работ в компании существовала самописная бухгалтерская система. Складской учет, по сути, велся только по бухгалтерским данным. Уровень подготовки специалистов – мягко говоря, невысокий. Заручившись поддержкой собственника бизнеса, определили бюджет и подписали договор. Собрали команду – сертифицированного менеджера проектов, консультанта по реинжинирингу бизнес-процессов и опытного программиста. И полетели внедрять ERP на этом предприятии. Согласно планам, нужно было описать и оптимизировать процессы, внедрить систему и сформировать таким образом шаблон лучших практик, которые можно было бы автоматически распространять на другие компании холдинга.

Планы всегда гладкие и ровные. А реальность почему-то оказывается более контрастной и суровой. Хоть мы и имели поддержку собственника бизнеса, генеральному директору непосредственного предприятия это было не слишком нужно. Его просто поставили перед фактом, никто ничего с ним не согласовывал и подробно не объяснял, в чем основная идея собственника бизнеса. Персонал компании бегло посмотрел на программу, которую мы планировали внедрять, позадавал вопросы, спросил, можно ли удалять проводки и делать заново, как строить отчеты. И достаточно быстро занял позицию «нам это не нужно» и «в наших условиях эта программа никогда не будет работать», «у нас все по-другому», «она хороша, наверное, там, где ее написали, а в суровых российских условиях все иначе». Нельзя отказать сотрудникам компании в последовательности – от своей позиции они не отступили, даже когда начали пользоваться новой программой.

Фактически произошло разделение на сотрудников компании и внедренцев. И если команда проекта задавала какой-то вопрос или запрашивала какие-то данные, то персонал моментально инициировал большое совещание у генерального директора – т. е. все коммуникации пошли официальным и формальным путем. Проект стал буксовать. Скандалы и взаимные обвинения нарастали. Доходило уже до собраний у собственника бизнеса, где после серии взаимных обвинений принимались жесткие кадровые решения. Все участники внедрения были предупреждены, что виноватых искать не будут, и если проект провалится, то понесут ответственность все. Таким образом пытались показать, что цели у нас общие, и нужно вместе работать, а не искать виновных.