Переговоры. Стратегия победы - Виталий Шемякин Страница 14
Переговоры. Стратегия победы - Виталий Шемякин читать онлайн бесплатно
Разберем пример.
В коммерческой организации директор издал приказ, что с первого числа следующего месяца суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00. Руководителям подразделений была поставлена задача довести приказ до подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить соблюдение нового распоряжения.
На одной из вечерних планерок начальник отдела объявил своему коллективу о введении нового приказа. Менеджер 1 Михаил открыто высказался в защиту законного выходного дня. Его высказывания поддержал коллега и друг – менеджер 2 Александр, который сказал, что если так и дальше дело пойдет, то ему с другом придется искать новую работу с более удобным графиком.
Пришла первая рабочая суббота, и в подразделении недосчитались двух человек – Александра и Михаила. Информация об их отсутствии дошла до директора. В понедельник он вызвал руководителя отдела для серьезного разговора.
В ситуации четыре роли: директор, начальник отдела и два менеджера.
Проведем анализ возможностей для двух ролей – начальника отдела и менеджера 1.
Роль начальника отдела
Сила: имеет право отдавать обязательные для выполнения распоряжения в пределах данных ему вышестоящим руководством полномочий.
Немочь: зависит от оценки вышестоящего руководства.
Возможность: может проявить себя в решении управленческой ситуации. Способен повысить свой авторитет среди подчиненных.
Угроза: может потерять авторитет среди подчиненных. Может получить негативную оценку у высшего начальства.
Роль менеджера 1
Сила: отстаивает законные права. Из ситуации видно, что график работы был понедельник – пятница, да и время с 8:00 до 18:00 неприемлемо при пятидневной рабочей неделе. Если бы менеджеры работали по сменному графику, то директору не надо было бы издавать приказ – и так в субботу какая-то смена бы работала.
Немочь: своим публичным выступлением на планерке посягнул на авторитет начальника отдела. В итоге открыто противопоставил себя начальнику; теперь не просто подчиненный, но и соперник начальника.
Возможность: может поднять свой авторитет среди коллег как «общественный защитник».
Угроза: за невыход на работу может быть уволен (борись потом за права в суде и трудовой инспекции, а семью на что кормить все это время?).
Резюме. Анализ возможностей проводится по следующим правилам.
Сила – рычаг, который у вас под рукой. Силой будет только то, что легко и быстро можно применить. Легко и быстро означает, что на пути применения силы вы контролируете каждый шаг.
Немочь – возможный вред, который легко нанести и от которого трудно защититься.
Возможность – выгодные варианты развития событий в создавшейся ситуации.
Угроза – ближайшие негативные последствия, которые вам грозят.
Анализ дает сильное конкурентное преимущество. Если оппонент не потрудился провести анализ, а вы продумали, как ситуация может развиваться, появляется возможность направить оппонента в нужную сторону. Анализ последствий и возможностей ситуации дает первые варианты развития сценария переговоров.
Два важных факта касательно анализа:
• анализ последствий – операция циклическая, то есть мы снимаем с ситуации слой за слоем, пока не поймем, что просчитали основные варианты;
• имеет смысл рассматривать только ближайшие изменения. Логичные варианты развития событий, вытекающие из условий сложившейся ситуации, дают достаточно информации.
Оцените возможности ситуации и ее последствия ДО начала переговоров.
Речь пойдет о ясности изложения.
Когда мы вступаем в переговоры с собеседником, наша цель – его согласие. Соглашение на взаимных, может быть, общих интересах. Если нам не нужно согласие собеседника, то к чему нам вступать в переговоры? Мы просто можем взять то, что хотим.
Итак, в переговоры мы вступаем для того, чтобы получить согласие собеседника.
Есть техники переговоров, построенные на манипуляциях, уловках, следовании психологическим стереотипам, жесткой риторике, демагогии… У них общий недостаток – полученное согласие зачастую является вынужденным, то есть человек соглашается, но ощущает неудовлетворенность. Он чувствует, что зря согласился. Если его продавили или обманули, возникает желание отомстить. Что еще хуже – он стремится найти способ изменить результат переговоров. То есть на итог таких переговоров трудно опираться. Или человек просто старается держаться подальше от такого собеседника и от этих ситуаций, что разрушает отношения. Мы с вами будем рассматривать способы получения согласия без манипуляции. А для этого нужно найти общую точку зрения.
В поиске мешает полисемия, когда одно и то же слово для разных людей имеет разные значения. Контекст раскрывает смысл слова, но порой проблема в том, что слова контекста тоже имеют определенную полисемию (в большей или меньшей степени), – и двое уже спорят потому, что говорят об одном и том же разными словами. Нам очень важно, чтобы собеседник нас понял – и понял более или менее однозначно.
Как повысить качество своей речи, чтобы у оппонента было меньше шансов трактовать ваши слова в невыгодную для вас сторону? Кстати, обратите внимание, что я пишу «невыгодную для вас», а не «в выгодную для него» сторону.
Изменение смысла ваших слов влечет необходимость пояснений, дополнений, уточнений, что сбивает вас с темпа переговоров. Профессиональные переговорщики часто пользуются приемом рефрейминга, даже если он не несет им прямой выгоды. Сбитый с толку человек чувствует себя менее уверенно, а значит, его позицию удобнее развернуть.
Итак, нам важна однозначность.
Первое. Ясность и однозначность обеспечиваются использованием как можно более простых слов для изложения своих мыслей. Подбирайте синонимы или формулируйте сложное понятие несколькими простыми словами. Например, рентабельность инвестиций = доход на вложенные в дело деньги. Социум = общество. Прокрастинация = манера все откладывать на завтра.
Второе. Используйте я-сообщение в том случае, если нужно изложить именно свою точку зрения, а не объективную реальность. Говорите: «Я чувствую, что здесь что-то не так», вместо «Все не так, как ты говоришь».
Третье. При необходимости подробного доведения информации в сложном вопросе излагайте свою мысль постепенно, деля всю картину целиком на слои (см. выше). Если мы сразу доводим до сознания собеседника большую, широкую, многоэлементную картину, то и воспринять ее целиком сложно, и согласиться ему с подробной большой картиной опасно. Очень уж много вариантов выводов из нее получается, что порождает большое сопротивление.
Допустим, нам нужно довести до делового партнера мысль о том, что через два года мы получим миллион на совместно вложенные сейчас деньги. При всей внешней простоте фразы здесь много вариантов развития событий, поэтому стоит ожидать сопротивления вместо согласия.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments