Как победить стресс на работе за 7 дней - Стивен Эванс-Хоуи Страница 12

Когда человек не понимает, чего от него ждут, он выстраивает предположения, основываясь на поведении окружающих. Как руководителю, вам может казаться нормальным всегда первым приходить на работу и последним уходить в конце рабочего дня. Это может быть предписано рабочим распорядком или личными соображениями. Как бы то ни было, ваше поведение задает ожидания вашей команды. Окружающие замечают и копируют ваше поведение, полагая, что, раз уж так поступаете вы, значит, это важно. Если вы продолжаете вести себя подобным образом, то ожидаете того же от остальных.

Совершенно невинный поступок может создать атмосферу, в которой люди будут бояться попросить отгул, не смогут отпроситься на школьный спектакль собственного ребенка, посетить стоматолога и т. п. Сотрудники перейдут в режим «автопилота»: для них более важным будет, чтобы их заметили на рабочем месте, а не результаты собственного труда. Давление будет нарастать, а обида усиливаться – в итоге весь коллектив погрузится в стресс.

Это я описал то, с чем мне однажды пришлось столкнуться. Отважная секретарша пришла ко мне, чтобы высказать настроение коллектива, которым я руководил. Я был поражен произошедшим. Конечно же, я не рассчитывал на то, что все люди будут присутствовать на рабочем месте ровно столько же, сколько и я, или пропустят рождественские спектакли в школах и детских садах. Сегодня я сознательно меняю время прихода на работу и ухода домой, чтобы не всегда оказываться первым или последним. Я интересуюсь тем, чем заняты мои сотрудники в нерабочее время. Иногда я ухожу пораньше. Мое поведение сказалось на обстановке в коллективе самым благоприятным образом. Более подробно о поведении мы поговорим завтра.

Руководитель должен задавать не только психологические, но и «физические» ожидания. Это может быть производительность или другие показатели, количество рабочих часов или распределение смен. Вчера мы говорили о том, что сложность задачи играет важную роль в мотивации. Модель работы по объективному результату SMART может обеспечить сотрудникам контроль над своим рабочим графиком. Такая свобода значительно снижает давление и стрессы, так как люди получают возможность влиять на свою работу.

Используя модель SMART, вы должны учитывать и другие факторы.

• Соразмерны ли требования графику и часам работы?

• Способны ли сотрудники физически выполнить эти требования?

• Обеспечивает ли оборудование и используемые процессы выполнение поставленных требований?

• Достаточно ли компетенций и уровня подготовки сотрудников для выполнения ваших требований?

• Каким образом сотрудники могут высказать свои тревоги и обсудить возникающие проблемы?

Повышение производительности и улучшение производственных процессов

Рабочая нагрузка и давление связаны не только с поведением конкретного руководителя. Зачастую основной причиной этого служит низкая производительность и плохая организация рабочих процессов. Возможно, неравномерно распределена работа, из-за чего возникают сложности в решении определенных задач. Кроме того, такая неравномерность создает у сотрудников ощущение перегрузки, чрезмерного давления и стресса. Рабочие процедуры или процессы согласования могут быть неоправданно сложными или составленными без учета мнения тех, кто непосредственно занимается этими задачами. Руководители часто призывают «работать умнее, а не напряженнее», но лишь некоторые руководствуются этим намерением. Сколько раз ваши коллеги говорили: «Эта работа могла бы быть намного проще, если бы мы…»?

В следующих главах мы поговорим об основных средствах и приемах совершенствования рабочих процессов и повышения производительности без перегрузки и чрезмерного давления.

Анализ Парето

Иногда бывает трудно понять, с чего начать. Для управления временем и решения проблем полезно использовать анализ Парето. В субботу мы с вами поговорим о том, что 80 % задач можно решить за 20 % времени при разумном распределении времени. А сегодня мы применим то же правило к производительности труда. Предположим, что 80 % эффективной деятельности осуществляется в 20 % рабочего времени, а оставшиеся 80 % времени мы посвящаем задачам, охватывающим всего 20 % эффективности.