Издержки вниз - продажи вверх - Боб Файфер Страница 9

Многие руководители готовы сокращать расходы, но категорически не желают «причинять вред» своей компании. Однако экономию можно начать с наименее болезненного участка работы, а именно с жесткого регулирования отношений с поставщиками товаров и услуг для вашей компании.

Поставщики – это почти всегда огромный потенциал для экономии средств, причем весьма существенной экономии. Попробуйте прикинуть, какая часть суммарных затрат фирмы приходится на закупаемые товары и услуги. Для многих компаний этот показатель составляет от 50 до 70 процентов, и лишь изредка он не превышает 20 процентов. Если в вашей фирме эти затраты составляют 50 процентов общих затрат и вы сумеете сократить их на 8 процентов, вы как минимум на 4 процента увеличите данные итоговой строки отчета о прибылях и убытках.

Работа с поставщиками является источником экономии также и потому, что многие руководители не уделяют должного внимания этому направлению. Это считается некоей второстепенной проблемой, заботой тех, кто отвечает за закупки и административно-хозяйственное обеспечение. Считается, что эти «детали» не стоят внимания руководителей высшего ранга. Они, как правило, ставят на первое место другую сторону бизнеса: ограничение зарплаты служащих, повышение цены выпускаемого товара (услуг), которое оплачивает клиент. А с поставщиками, этим золотым дном, работает какой-нибудь Джой (или Джон), пусть он и беспокоится об этом.

Позвольте вам заметить, что так быть не должно. Я часто задаю управляющим такой вопрос: «Представьте, что вам пообещали премию в миллион долларов за увеличение объема прибыли фирмы к концу года на 2 процента. Каким образом можно было бы гарантированно получить такой прирост: заставляя клиентов платить больше или заставляя поставщиков брать с вас меньше за закупаемые фирмой товары и услуги?» Они всегда отвечают: «поставщиков». Это невольное признание того факта, что они не уделяют достаточного внимания работе с поставщиками.

Однажды меня пригласили на предприятие, производящее товарные вагоны. Руководитель фирмы был обеспокоен высокой себестоимостью продукции и попросил меня дать рекомендации по ее снижению.

Побывав на предприятии, я встретился на несколько минут с главой фирмы и спросил: «Какая часть себестоимости продукции приходится на закупку узлов и агрегатов и какая непосредственно на производство?» Сверившись с документами, он ответил: «Фирма закупает узлы на сумму, составляющую 80 процентов себестоимости готовой продукции, 10 процентов себестоимости приходится непосредственно на производство, и еще 10 процентов – на административные расходы». – «А как часто анализируются возможности сокращения затрат на производство?» – «Каждые два года, но это не дает желаемого результата. Себестоимость нашей продукции все равно остается выше, чем у конкурентов». – «А когда вы в последний раз изучали возможность сокращения закупочных цен на узлы и агрегаты?» – «Ну, мы закупаем сталь, краску и много всякого другого. Вообще-то этим занимается Гарри, и он неплохо справляется…»

Выслушав этот ответ, я объяснил своему собеседнику, что снижение стоимости закупок на 5 процентов позволит сократить себестоимость продукции компании на 4 процента (5 процентов от 80). Для достижения аналогичного результата за счет снижения затрат на производство пришлось бы сократить затраты на него на 40 процентов! (Иными словами, урезать на 40 процентов те 10 процентов себестоимости, которые идут непосредственно на производство, что практически невозможно.)

Мы атаковали поставщиков и заставили их снизить цены. Мы добились сокращения стоимости закупок на 9 процентов. В результате себестоимость продукции сократилась на 7,2 процента (9 процентов от 80). Одно это удвоило прибыль компании.