Глобальный кризис. За гранью очевидного - Саймон Долан Страница 69

Жесткие модели управления, основанные на иерархическом контроле сотрудников в условиях сравнительной внешней и внутренней стабильности, – шаткая основа для современных организаций, переживающих треволнения глобальных и технологических изменений. Стабильность должна присутствовать в самой организации как неотъемлемая часть культуры, которая сохраняет лучшее из прошлого опыта и в то же время поощряет новый образ мыслей и действий.

Перед бизнесом стоит задача – сохранить эффективные механизмы мониторинга результатов, не утратив при этом потенциал каждого члена организации. Хотя теоретически почти все с этим соглашаются, решить данную задачу на практике не так-то легко. Труднее всего определить, какие ценности и убеждения требуют изменения, как и когда их осуществить, насколько масштабным должен быть этот процесс, а главное – как управлять перестройкой культуры и регулировать ее, избегая при этом кризисных ситуаций.

Как лидеры и менеджеры, осуществляющие изменения, могут обеспечить не только понимание, но и использование возможностей для возрождения застойной культуры?

Недопонимание сотрудниками всех уровней того, с чем связано внедрение и развитие новых убеждений и ценностей, грозит полным провалом таких инициатив, как всеобщее управление качеством, непрерывное развитие, принцип точного соблюдения сроков выполнения работы, бережливое производство и реинжиниринг бизнес-процессов. Забывая про основу организации, то есть ее культуру, эти методы менеджмента рискуют стать лишь очередной модной причудой.

Бесчисленные анализы подтверждают несовершенство такого подхода. Например, недавнее исследование деятельности компаний, применявших систему «Управление на основе ценностей» (УОЦ), показало, что практически половина из них потерпела неудачу, используя показатели экономической прибыли для оценки результативности работы и выстраивая систему вознаграждений в соответствии с выполненными задачами в этой оценке. Результаты исследования INSEAD 117 крупных компаний из Северной Америки, Европы и Азии, которые практикуют УОЦ, позволяют заключить, что «УОЦ касается не столько финансовых, сколько культурных изменений… В этом и заключается причина большинства неудач: изменить систему убеждений в крупной организации – это, вероятно, самая сложная менеджерская задача. Соблазнившись кажущейся простотой УОЦ, компании ожидают слишком больших результатов за слишком короткое время и слишком рано сдаются» ^[275].

Концепция ценностей в организационном контексте широко используется во всех областях социальной науки, но в то же время отсутствие согласованного понимания сути ценностей создает трудности и теоретикам, и практикам. Одни исследователи в области ценностей, например Рокич (Rokeach) ^[276], подразделяют индивидуальные ценности наконечные, то есть желаемый результат существования (счастье, мудрость), и инструментальные, предполагающие желаемое поведение (например, честность, умение хорошо зарабатывать). Между этими двумя категориями существует функциональная связь, так как инструментальные ценности способствуют достижению конечных. В литературе больше внимания уделяется инструментальным ценностям, нежели конечным, и их чаще упоминают исследователи и практики, когда говорят о культуре организации. Другие исследователи выделяют рабочие ценности, зависящие от ситуации, и жизненные ценности, связанные с более постоянной личностной сферой.

Важность согласованных ценностей в организации – не новая идея. Общие ценности уменьшают неопределенность в том, что касается «правильного восприятия, мышления и чувствования», позволяя сотрудникам организации одинаково относиться к внешним событиям и, соответственно, одинаково действовать. Это усиливает преданность сотрудников и их удовлетворенность работой, поэтому люди реже покидают компанию, тем самым сокращая текучесть кадров. Кроме того, общность ценностей помогает реализовать организационные изменения, влияет на соотношение сил и снижает вероятность «сгорания на работе» ^[277].

Компании могут согласовывать и адаптировать ценности, приглашая на работу таких сотрудников, которые их разделяют. Напротив, если сотрудники неверно понимают организационные ценности, согласованность отсутствует, что вызывает конфликты между работой и жизнью, приводящие к безразличию. Одна из причин несогласованности – несоответствие заявленных ценностей тем, которых придерживаются на самом деле, поскольку они оказываются влиятельнее первых.