Ни хао! - Константин Батанов Страница 59

Управляя китайским коллективом, обеспечьте себя источниками информации. Всё, что вы из них узнаете, желательно перепроверять. Именно так поступают успешные китайские предприниматели.

Регулярно исследуйте всё, что касается цен и условий сотрудничества. Для этого, во-первых, следите за схожими компаниями и проверяйте(лучше через третьих лиц) своих подчиненных и партнеров. Во-вторых, можно обращаться к конкурентам с соответствующими запросами или даже направлять к ним «представителей» фирм, якобы заинтересованных в сотрудничестве. Таким образом вы сможете сравнить цены и условия, которые им предложат, с теми, что были предложены вам. Также надо интересоваться семейными и личными делами подчиненных. Настойчиво расспрашивать не стоит, но иногда следует проявлять интерес. Это будет восприниматься как забота, и люди захотят делиться и другими сведениями.

КУДА ПОКАТИТСЯ КАМЕНЬ – ЗАВИСИТ ОТ ВАС

Важнейшее качество управленца – правильно использовать подчиненных, вовремя выявлять их умения и извлекать из них максимальную пользу. Круглый камень, положенный на наклонную поверхность, скатится вниз, а вот если на наклонную поверхность положить плоский камень, он там и останется. В обоих случаях поведение камня на наклонной поверхности – заслуга не его самого, а того, кто этот камень туда положил. Таким же образом руководитель создает подходящие условия для проявления талантов и навыков подчиненного.

Создавая общую идеологию и формируя компанию-семью, поощряйте конкуренцию между подчиненными. Китайцы не индивидуалисты, им надо всё время объединяться с кем-то против кого-то. Если вы начальник и платите им зарплату, пусть объединяются с вами против сослуживцев. Ваша задача – привечать их по очереди, а потом так же отдалять. Важно не иметь постоянного любимчика. Наслаждаясь своим влиянием, он может встать между вами и коллективом, предпринять попытки применить свою власть и сформировать свой клан. Лучше иметь неявных фаворитов, чтобы каждый думал, что он избранный.

Китайские боссы умеют проводить тонкую грань: с одной стороны, они всячески взращивают командный дух, а с другой – стремятся разобщить подчиненных и поощряют доносы друг на друга. Есть очень масштабный пример: Цинь Шихуан ^[10] объединил Китай в одну страну, при этом заставил всех своих подданных доносить друг на друга. В те времена существовала изощренная система контроля за потенциально нелояльными жителями государства. Если какой-то бунтовщик считался неблагонадежным, казнили не только его и даже не только его семью, но еще и всех соседей. Именно тогда китайцев стали селить в сыхэюань. Эти ставшие ныне традиционными жилые постройки представляли собой четыре соединенных между собой здания, расположенных по периметру прямоугольного двора; не имевшие занавесок окна всех зданий выходили во двор, так что каждый мог наблюдать за соседями. Что-то похожее происходит и в наши дни.

Сами вы не должны отзываться плохо о подчиненных, обсуждая их с их коллегами. Общаясь с нижестоящими сотрудниками, всегда помните о различии в статусе. Подчиненный выполняет ваши поручения, и не более того. Он вам не друг и тем более не тот, кому вы можете жаловаться на свои проблемы или на других работников. Сочувствия вы не вызовете, зато покажете себя слабым управленцем. А человек, которого вы раскритиковали, узнает о вашем к нему отношении, скорее всего, в тот же день и затаит на вас злобу.

Есть китайская пословица, характеризующая реальное отношение к нижестоящим: «Заяц убит, собака сварена». Дословно она означает, что после того, как заяц пойман, собака не нужна, ее можно тоже приготовить и съесть. Глубинный смысл: подчиненному дают поручение, после выполнения которого от него избавляются. При этом имеются в виду не задачи, которые нельзя выполнить, а, наоборот, успешные проекты. Например, компания моей знакомой китаянки участвовала в реализации межправительственного соглашения между Китаем и Северной Кореей. Речь шла о решении некоторых инфраструктурных вопросов. С обеих сторон были назначены исполнители – компания моей знакомой и северокорейская компания. Переводила с китайской стороны китайская кореянка. В том регионе Китая живет немало этнических корейцев – граждан Китая. Многие из них участвуют в процессе развития отношений Китая с КНДР и Южной Кореей. И корейский, и китайский языки для них родные, они хорошо знают менталитет и традиции обоих народов, имеют родственников и друзей по обе стороны границы. Переводчица была как раз из этой категории людей. Она опрятно выглядела, была бойкой и жизнерадостной. Работать с таким сотрудником – одно удовольствие. Сразу после подписания контракта ее уволили. Хозяйка компании нашла надуманный предлог, раздула конфликтную ситуацию и уволила кореянку с очень плохой характеристикой. Скорее всего, в поисках работы женщине пришлось переехать в другой город. Причина такого решения хозяйки достаточно проста (я ее спросил об этом напрямую): она не хотела, чтобы переводчица участвовала в проекте с начала до конца, так как знала бы слишком много. Кроме того, переводчики могут подрабатывать в разных местах, у них широкий круг общения. Так или иначе детали контракта могли стать известными другим людям, в том числе врагам и конкурентам. Поэтому хозяйка решила менять переводчиков на разных стадиях контракта. Остальную часть команды она также постепенно меняла.

Другим мотивом может стать тщеславие руководителя. При успешной реализации проекта хорошие специалисты могут быть уволены на заключительном этапе, потому что руководитель не хочет делиться с ними триумфом. Особенно это актуально в тех компаниях, где руководитель – наемный служащий.

Еще один мотив, схожий с предыдущим, – боязнь конкуренции со стороны подчиненных, попыток подставить, подсидеть или опозорить в глазах акционеров либо вышестоящего начальства.

В некоторых ситуациях «сварить собаку» может быть оправданным ходом, но важно, чтобы расставание с сотрудниками не повлияло на дальнейшее развитие бизнеса. Если вы подчиненный, будьте готовы стать «собакой» – станьте незаменимым или ищите варианты трудоустройства заранее.

Как правило, китайцы стараются не демонстрировать в полной мере все свои умения начальству – ими движет боязнь привлечь ненужное внимание или создать впечатление готовности подсидеть свое начальство. Преуспев в чем-то больше, чем ваш начальник, вы можете легко спровоцировать его на конфликт, в котором, скорее всего, победите не вы.

Руководители, в свою очередь, боятся потерять лицо, показать свою недостаточную квалификацию или остаться безработными, поэтому они будут безжалостно давить слишком инициативных подчиненных. В Китае в таких ситуациях говорят: «Первой подстрелят ту птицу из стаи, которая первой взлетит». Или: «Раньше других сгниют те балки, которые больше всех высовываются из-под крыши». По этим причинам подчиненные обычно не дают советы своему руководству напрямую. Исходя из принципа «не превосходить начальство», многие подчиненные намеренно совершают промахи. Они отлично понимают, что окажутся под огнем критики, будут вынуждены исправлять ошибки. Но, допуская незначительный просчет, они достигают две цели. Первая – показать шефу, что именно он, начальник, умнее и опытнее, а сам подчиненный не так уж и хорош, а значит, неопасен для руководства. Вторая цель – прощупать уровень компетентности босса, узнать, заметит ли тот ошибку и как отреагирует. От этого могут зависеть дальнейшие действия: можно расслабиться и работать не напрягаясь, можно попробовать получить повышение, а можно, поверив в свои силы и опыт, начать свой бизнес, уведя к себе часть клиентов. Когда я проводил совещания в Пекине и выслушивал доклады моих китайских коллег, то, как правило, около 90 % работы было выполнено хорошо, а 10 % – не очень. Когда я начинал вносить правки, китайские подчиненные тут же начинали мне льстить – во всем соглашаться, восхищаться знанием китайских реалий и т. п.