Ни хао! - Константин Батанов Страница 58

Я понял, что меня никто не уважает, люди просто приходят получать зарплату, а все мои потуги спаять коллектив оказались бесполезными. На самом деле, во-первых, мне незачем было лезть в чужой монастырь со своим уставом. Китайские руководители в присутствии посторонних ведут себя очень сдержанно, а внутри коллектива часто делают то, чего я не делал, – приводят подчиненных в чувство, и не всегда в вежливой форме. В результате сотрудники как минимум боятся и выполняют работу более старательно. Во-вторых, сплачивая работников, чтобы они стали частями единого организма – вашей компании, помните о необходимости настраивать их друг против друга. Тогда они будут доносить вам в том числе о том, кто как к вам относится.

Китайские служащие отлично знают, что западный стиль управления, как правило, не авторитарный и при благоприятном раскладе и определенных стараниях есть шанс стать другом своего босса. Я сам наблюдал эту картину: некоторые иностранцы сближаются со своими подчиненными, и сразу не поймешь: то ли они друзья, то ли партнеры по бизнесу, то ли начальник и подчиненный. Отношения с подчиненными-женщинами могут развиваться еще и в других руслах. В любом случае окружающие китайцы такие вещи замечают и делают выводы. Например, они могут решить, что ваш подчиненный на вас влияет и вы принимаете решения, выгодные именно ему. В таком случае они пригласят его на ужин (вы об этом знать не будете), подробно расспросят о вас и вашей компании (ему польстит такое внимание, поэтому он расскажет многое), а после – предложат ему деньги и попросят, чтобы он убедил вас сделать то, что им нужно. Или же применят против вас какую-нибудь стратагему.

Дистанцию между руководителем и подчиненным можно сократить по желанию первого, но этого никогда нельзя делать по инициативе второго. В любом случае едва ли после этого подчиненный проникнется бо´льшим уважением или любовью к боссу. Случившееся лишь потешит его тщеславие: приятно, да к тому же еще одна вершина на пути к социальному росту покорена. Руководитель же скорее проиграет: он сблизился с нижестоящим, продемонстрировал собственную доступность, а значит, понизил свой статус. Поэтому даже в маленьких китайских компаниях дистанция между сотрудниками разного уровня всегда сохраняется. Со стороны отношения между членами одного коллектива могут показаться очень теплыми, но на самом деле все всегда помнят, кто есть кто, и при желании руководитель может легко надавить на подчиненного и даже уволить его, не испытывая жалости. Другими словами, если вы начальник и вам сели на шею, то виноваты в этом только вы.

ДОВЕРЯТЬ ИЛИ ПРОВЕРЯТЬ?

В Китае говорят: «Если сомневаешься в человеке – не используй его, если используешь – не сомневайся». В деловой жизни этим принципом надо руководствоваться только после того, как сотрудник проработал какое-то время и заслужил репутацию опытного и надежного человека. Ведь, как правило, люди, рассказывая о себе потенциальному работодателю, склонны преувеличивать свои способности и опыт.

Если дело происходит в Китае, вы можете быть уверены в том, что ваши служащие считают себя умнее вас (хотя они никогда не признаются в этом открыто). Они полагают, что вы не разбираетесь в китайских реалиях, не знаете, как делаются дела в Китае. Следовательно, ваша задача – эффективное управление коллективом – усложняется в несколько раз. Вам надо добиться того, чтобы подчиненные вас уважали, исполняли ваши поручения и чтобы у них не возникло соблазна повысить свое материальное благосостояние за счет компании или просто нанести ущерб из-за обид. Поэтому необходимо взвешивать все свои слова и поступки, даже если вам кажется, что вы отлично знаете свою команду.

Ваши подчиненные хотят сделать стремительную карьеру и получать большую зарплату, поэтому они тоже изучают стратагемы и другие хитрости. Гуй Гуцзы посвятил отдельную главу в своем трактате воздействию на начальство. Тем, кто хочет повлиять на руководителя в своих интересах, следует действовать в соответствии со всеми другими тактиками получения преимущества: на первом этапе – изучать и анализировать ситуацию, на последующих стадиях – применять стратагемы, направленные на установление контроля над вышестоящим лицом (у Гуй Гуцзы – над правителем царства). Гуй Гуцзы рекомендует тактику распространения влияния путем своего принижения. Смысл ее в том, чтобы, проявляя гибкость, демонстрируя покладистость, втереться в доверие и начать влиять на лидера. Несмотря на кажущуюся простоту, эта тактика очень эффективна.

Будьте уверены, что ваши китайские подчиненные очень предприимчивы. Они любят казаться пассивными, ленивыми, но на самом деле каждый из них хочет со временем обзавестись бизнесом. Если ваш сотрудник будет слишком много знать и иметь хорошие связи, рано или поздно он откроет свою фирму или уйдет к конкурентам. Молодых китайцев нельзя недооценивать. Они всегда чему-то учатся, ходят на курсы, имеют очень широкий круг общения. Экзамены и подобные испытания для них – обычное дело, вызывающее скорее азарт, чем стресс. «Бояться надо не изменений, а того, что сам не изменяешься», – говорится в китайской пословице.

Поэтому нельзя, чтобы всеми делами занимался ваш китайский заместитель или помощник. Необходимо четко распределить обязанности между сотрудниками, чтобы каждый имел только часть «пазла», а вся картинка хранилась только у вас. Кроме того, менеджеры-китайцы, которые стоят между вами и вашими подчиненными, могут обладать серьезными полномочиями в глазах рядовых сотрудников, так что у вас останутся номинальная власть и реальная ответственность – положение, невыгодное ни вам лично, ни фирме. Менеджеров среднего звена надо держать в узде, тщательно контролируя их и периодически увольняя. Иначе менеджер может начать свою игру, настраивать коллектив против вас, плести интриги. Если его власть будет расти, то получится, что вы теряете управление, а он ведет свой бизнес на ваши деньги.

Также нужно много работать самому. Как отмечал Сунь-цзы, штаб должен держать тесную связь со всеми подразделениями, своевременно координировать их действия и иметь полное представление о ходе сражения.

Главное для сотрудника – разобраться в боссе и найти его слабое место, «точку прорыва». Предлагая свои услуги и демонстрируя свою ценность как члена вашей команды, он делает упор на те качества, которые востребованы в данный момент. Его предложения должны отвечать потребностям руководства. Его идеи – содержать в себе ясное указание на то, в чем их польза для начальника и возглавляемой им структуры.

Если же сотрудник оказывается чрезвычайно хорош, возникает вопрос: почему он не уходит туда, где больше платят, или не откроет собственный бизнес? Возможно, этот человек не так прост и на что-то нацелен; возможно, в вашей организации у него есть источники дохода, о которых вы и не подозреваете. Некоторые китаеведы предлагают исходить из того, что сотрудники, занимающие определенные должности, всегда коррумпированы в той или иной степени. В качестве меры по снижению рисков и минимизации возможного ущерба можно проводить ротацию кадров и различные проверки. Например, руководителей отдела закупок можно менять каждые два года. Достаточно перевести на другие участки работы и тщательно наблюдать за изменениями ситуации.

Среди западных коллег бытует мнение о том, что строгий контроль за китайскими «дочками» со стороны головного офиса плохо влияет на развитие бизнеса, так как не позволяет им оперативно принимать решения. Кроме того, упускаются возможности повышения прибыли. В связи с этим вспоминается история, случившаяся с филиалом итальянской компании в Шэньяне. Итальянцы приняли на работу китайского менеджера по продажам, наделили его полномочиями. Он хорошо работал, но вдруг однажды пропал. Этому не придали большого значения, а примерно через неделю в офисе раздался телефонный звонок. Кто-то очень настойчиво и возмущенно спрашивал, когда же они поставят товар. «А кто вы?» – «Мы ваше харбинское отделение!» Изумлению итальянцев не было предела: у них не было отделения в Харбине. На самом деле было. Просто они не знали этого и радовались, что объем заказов из Харбина растет. А дело было в том, что менеджер по продажам тихонько зарегистрировал отделение (ведь у него имелись на то полномочия!), взял предоплату за продукцию и сбежал. Другие китайские сотрудники якобы были не в курсе. Если кто-то сомневается в том, что китаец может без значительных капиталовложений организовать работу отделения или филиала за короткий срок, хочу сказать следующее: скорее всего, он сам был родом из Харбина и имел там поддержку родственников, одноклассников и т. п. Дальше – дело техники: договориться с кем-то из старых приятелей о временном пользовании офисом, найти специалистов по продажам, работающих за процент от заказа. Или подписать дилерское соглашение с компанией в Харбине. Это тоже не очень сложно.