HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая Страница 46

Проект инициировал генеральный директор, поэтому все ключевые решения, а также статус проекта регулярно обсуждались на уровне топ-менеджмента компании. Было задействовано несколько функций. Для обеспечения и координации их совместной работы создали рабочую группу, в которую вошли представители корпоративного университета, корпоративного проектного офиса, HR-подразделения, руководители бизнес-подразделений, а также эксперты в области управления проектами. Для апробации корректности разработанных методов оценки использовали подход «пилотная зона», участниками которой стали руководители проектов с разным уровнем квалификации и опыта.

В ходе реализации проекта сформировали и обучили команду внутренних асессоров, тренеров и экспертов, а также организовали регулярное использование оценочных инструментов для формирования полной базы данных ресурса руководителей проектов компании.

Для информирования и вовлечения целевой аудитории в проект использовали корпоративную социальную сеть Daoffice, публиковали статьи в интранете с использованием инфографики, сняли корпоративный фильм «Руководитель проекта в IBS».

Результаты:

• с помощью ряда проектных мастерских определены и описаны девять ключевых факторов, определяющих уровень сложности проекта, сформирована шкала ее оценки. В результате апробации данного подхода на реализованных в компании проектах выделили три уровня сложности проектов: низкий, средний, высокий;

• определены три категории руководителей проектов: Junior, «Зрелый» и «Мастер». Зафиксирована связь категорий руководителей проектов с их уровнем сложности;

• сформированы требования к опыту, профессиональным и личным компетенциям для каждой категории руководителей;

• определена траектория развития руководителей проектов в каждой из трех категорий. Кроме того, сформированы обучающие и развивающие мероприятия по их профессиональным и личностным компетенциям;

• найден подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта, разработана система входной оценки.

За первые полгода работы комплекса PM Efficiency Challenge через него прошли 70 руководителей проектов. Каждому присвоили квалификационный статус и определили зоны развития. Для руководителей соответствующих бизнес-подразделений разработали рекомендации, исходя из которых они распределяют PM на проекты определенного типа. Тем самым комплекс непосредственно влияет на эффективность бизнеса.

В основе продуктивности комплекса PM Efficiency Challenge лежит его интегрированный характер. На этапах разработки и реализации обеспечена включенность как профессиональных кадровых и обучающих служб (корпоративный университет, HR-подразделение IBS, HR-партнер бизнес-единиц), так и основных value-получателей (корпоративный проектный офис, бизнес-лидеры и топ-менеджмент компании).

ЗАО «ВЕРТЕКС» ^[40]

ПРОЕКТ: «“ВПЕРЕД, К ВЕРШИНАМ КАРЬЕРЫ!”: КАРЬЕРНАЯ ЛЕСТНИЦА ДЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ “ПРОИЗВОДСТВО”»

ЗАО «ВЕРТЕКС» – динамично развивающаяся и надежная российская компания. Успех главным образом зависит от профессионализма команды, поэтому в компании созданы условия для максимальной реализации каждого сотрудника и уделяется большое внимание обучению и мотивации персонала. В компании работает одна из самых профессиональных команд на фармацевтическом рынке, а число сотрудников постоянно растет.

Однако перед реализацией проекта существовал ряд проблем. Во-первых, недостаточная лояльность сотрудников производства, которая проявлялась в высокой текучести персонала, неблагонадежном поведении некоторых работников, использовавших ресурсы компании и служебное положение в личных целях, а также недостаточном уровне дисциплины и конфликтах с коллегами и руководством подразделения. Во-вторых, производственная культура компании требовала корректировки в связи с недостаточной ориентацией на качество и результат, а также слабой инновационной активностью.

В 2013 году компания начала строить современный производственный комплекс в ОЭЗ «Санкт-Петербург» (участок «Новоорловская»). Для эффективной работы на новом производстве и оборудовании требовался персонал с более высоким уровнем подготовки, мотивации и лояльности к компании, хорошей обучаемостью, желанием расти профессионально и улучшать производственные показатели. В рамках программы «Вперед, к вершинам карьеры!» нужно было сохранить существующий коллектив, раскрыть и развить его потенциал. Поэтому целевой аудиторией стали сотрудники подразделения «Производство»: аппаратчики, операторы линии фасовки, упаковщики.

Цель проекта заключалась в профессиональном развитии, удержании и продвижении по карьерной лестнице сотрудников подразделения «Производство». Для их продолжительной и эффективной работы в компании требовалось создать условия и возможности для успешной адаптации и всестороннего профессионального развития.

В связи с этим основными задачами проекта стали:

• повышение лояльности персонала: снижение текучести, подготовка внутреннего кадрового резерва для быстрого закрытия производственных вакансий, подготовка и создание условий для карьерного роста, снижение случаев неблагонадежного поведения, уменьшение числа конфликтов и случаев нарушения дисциплины;

• формирование необходимой производственной культуры: выявление, мотивация и удержание основной стабильной и вовлеченной в совершенствование производственного процесса группы сотрудников подразделения, на которую можно полагаться и опираться при внедрении нововведений; создание внутренней среды на производстве, способствующей развитию профессиональных качеств персонала, повышению производительности труда, качества продукции, увеличению инновационной активности и удовлетворенности условиями работы.

Анализ причин увольнения сотрудников производства показал, что самой распространенной формулировкой является «отсутствие карьерного роста и признания заслуг». Поэтому была выбрана стратегия для создания прозрачной системы с перспективой карьерного и профессионального роста, благодаря которой каждый сотрудник, достигнув определенного результата, смог бы претендовать на следующую, более высокую должность с расширением функционала и увеличением дохода.

Карьерная лестница для производства включила несколько программ, помогающих сотрудникам раскрыть свой профессиональный потенциал:

• программа «Профессиональное развитие и продвижение сотрудников подразделения “Производство”»;

• программа рационализаторских предложений «Моя идея»;

• программа нематериальной мотивации подразделения «Производство»;

• программа наставничества в подразделении «Производство».

На подготовительном этапе создали рабочую группу и составили план работ, выработали критерии, продумали прозрачную систему оценки для продвижения участников проекта по карьерной лестнице.

Следующим этапом стало информационное продвижение проекта внутри компании. Были проведены встречи со всеми сотрудниками производства с презентацией и разъяснением правил, преимуществ и возможностей программы. На информационных стендах разместили PR-материалы, связанные с проектом.