HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая Страница 45

Также хочется отметить бизнес-завтраки, которые проходят на постоянной основе среди сотрудников офиса и представляют собой смесь функционального обучения и тренинга на разные темы (например, «Личный бюджет»).

Все мероприятия широко афишировались во внутренних рассылках и новостях компании. Проводились конкурсы, опросы, выкладывались обучающие материалы (например, обучающие видеофильмы, снятые менеджерами по обучению с привлечением сотрудников розницы, и т. д.).

Результаты. Всего за год работы проекта INCITY Fashion School удалось повысить не только эффективность работы всего персонала, но и приток соискателей, желающих работать в компании:

• после внедрения INCITY Fashion School компания смогла показать высокий результат по снижению оттока кадров. Средняя ежемесячная текучесть персонала розницы снизилась с 13,5 % в 2012 году до 6 % в 2013 году, а сотрудников офиса – с 4 до 1,7 %;

• увеличилась лояльность сотрудников, даже в условиях жесткой конкуренции на рынке ретейла. Компания искусственно никого не удерживает, а хочет, чтобы люди стремились работать в ней;

• реализована прозрачная система карьерного роста для сотрудников розницы «От стажера до менеджера – за два года!»;

• составлено более 250 индивидуальных планов развития, позволяющих повысить личную результативность и сформировать кадровый резерв компании. По прогнозу на конец 2013 года реализован 91 %. Отмечена положительная динамика: более 70 % сотрудников розницы готовы перейти в следующую категорию, свыше 43 % находятся в кадровом резерве на переход в следующую должность;

• открыта бизнес-школа английского языка INCITY English School. В ее штате – три преподавателя, сформировано 25 групп, в которых обучаются 150 учащихся. 90 % сотрудников повысили уровень знаний бизнес-английского на один уровень с подтверждающим сертификатом.

По итогам 2013 года в разных проектах INCITY Fashion School приняли участие 100 % сотрудников компании «Модный Континент» в России, на Украине, в Белоруссии, Казахстане, Китае, Индии и Бангладеш (это более 3000 человек).

КОМПАНИЯ IBS ^[39]

ПРОЕКТ: PM EFFICIENCY CHALLENGE

Группа компаний IBS является одним из ведущих поставщиков программного обеспечения и ИТ-услуг в Центральной и Восточной Европе. В ней работают более 8200 человек. IBS возглавляет профессиональная команда менеджеров, обладающих лидерскими качествами, предпринимательским духом, опытом управления крупными бизнес-проектами.

Масштаб проектной деятельности IBS потребовал внедрения измеримых критериев оценки сложности проектов и уровня зрелости персонала для адекватного подбора ресурса управления. В то же время ситуация на кадровом рынке диктовала необходимость сформировать собственный надежный, корпоративно интегрированный ресурс управленческого персонала. В связи с растущими требованиями к профессиональным и личностным качествам руководителей проектов потребовалось внедрить прозрачные критерии оценки и создать привлекательные возможности для их развития.

PM Efficiency Challenge – единый комплекс корпоративных программ IBS по оценке, отбору, профессиональному развитию и карьерному продвижению руководителей проектов как ключевых участников бизнеса компании.

Целевой аудиторией стали руководители проектов, играющие ключевую роль в проектной деятельности компании.

Цель проекта заключалась в формировании команды лучших в России руководителей проектов.

Для этого требовалось решить ряд задач:

• определить подход к оценке уровня сложности проектов;

• определить категории руководителей проектов под каждый уровень сложности для адекватного выбора ресурса управления;

• сформировать профиль руководителя проекта;

• разработать инструменты оценки и определить подход к оценке и классификации руководителей проекта;

• определить подход к системному обучению и развитию руководителей проекта;

• определить подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта.

Для реализации поставленных задач организовали тренинги «Центр оценки и развития», «Развивающая обратная связь участникам ассессмент-центра».

Также провели специальные акции:

1. Использование мировой экспертизы. Решения, разработанные в рамках проекта, опираются на положения трех ведущих школ управления проектами: PMI, IPMA, GAPPS. Анализ показал, что только их совместное использование позволяет создать полноценный инструментарий управления проектами на корпоративном уровне. Гармонизация этих стандартов с учетом специфики деятельности IBS позволила создать внутренне непротиворечивый набор норм и правил проектной деятельности, требований к квалификации, опыту и личным качествам руководителей проектов, а также средств оценки и способов повышения их уровня зрелости.

2. Использование корпоративной методологии. Одним из главных методов реализации проекта стали проектные мастерские (workshop), к участию в которых привлекались наиболее опытные менеджеры и внутренние эксперты в области управления проектами. Такой подход позволил в ограниченные сроки достигать консенсуса по наиболее значимым содержательным вопросам.

3. Опора на собственную практическую экспертизу. Все инструменты управления квалификацией руководителей проектов разрабатывались с учетом реальной практики выполнения проектов в IBS. Например, в тесты включили вопросы, затрагивающие проблемные зоны, характерные именно для проектов компании. В еще большей степени это относится к программам развития, все мероприятия которых построены на реальных кейсах. В качестве преподавателей вместе с профессиональными бизнес-тренерами работали внутренние эксперты компании.

Таким образом, PM Efficiency Challenge включал следующие ключевые элементы.

• общепризнанные в компании правила и нормы проектной деятельности;

• оригинальную трехступенчатую модель оценки сотрудников, позволяющую ранжировать руководителей проектов по уровню профессиональной квалификации;

• квалификационные требования к уровню профессиональной и личностной зрелости руководителя проектов с учетом рекомендаций ведущих мировых стандартов и практик по управлению проектами (PMI, IPMA, GAPPS);

• методика оценки сложности проектов на базе факторов сложности проектного управления, основанных на стандарте GAPPS (a framework for performance based competency standards for program managers);

• модель соответствия между уровнем квалификации руководителей и сложностью проектов;

• карты развития и карьерного роста (траектории) руководителей проектов;

• специализированные обучающие и развивающие программы для руководителей проектов с привлечением внутренних экспертов и бизнес-лидеров.