Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 40

Создание Lucent Technologies знаменовало собой нечто намного большее, чем просто первичное размещение акций на фондовом рынке. Это означало, что целая компания пересматривает представление о самой себе. Это означало, что людей охватывает возбуждение, неразрывно связанное с неожиданным расширением горизонта их деятельности от уровня повседневной текучки до совершения исторических событий. Это история о поразительной целеустремленности и чувстве товарищества, родившихся в результате совместно разделяемых ценностей и общих целей. Наконец, это история о том, как одно решение лидера способно разрушить все вышеперечисленное.

В декабре 1994 года Генри Шахт, новый председатель наблюдательного совета и исполнительный директор Newco, предложил мне должность директора по операциям. В мои обязанности входило решение самых разнообразных вопросов, от внедрения информационных технологий до разработки стратегии. В краткосрочной перспективе передо мной поставили цель подготовить компанию к первичному размещению акций на фондовом рынке (намеченному на апрель 1995 года) и довести до конца разделение компаний к сентябрю того же года. В плане реорганизации Newco представляла собой набор активов, от которых AT&T постаралась по тем или иным причинам избавиться. У компании не было ни звучного имени, ни собственного лица, ни мобилизирующей цели или направления движения. Поэтому требовалось проделать большой объем очень тяжелой работы, чтобы окончательно разорвать пуповину, связывавшую нас с AT&T. Она касалась интеллектуальной собственности, информационных технологий, основных средств и баланса.

Я не пришла в восторг от новой должности, потому что мне нравилась моя прежняя работа. Общение с клиентами теперь, когда мы освободились от причинявшей столько вреда зависимости, обещало стать очень интересным. Все это я сказала Генри, но он настаивал, ссылаясь на то, что Боб Ален сказал ему, что в этой должности хотел бы видеть кого-нибудь, хорошо знающего Network Systems. В конце концов, я согласилась, тем более что выбора у меня не было; но сказала Генри, что ни в коем случае не хочу оставаться в штаб-квартире дольше, чем два года. Колебания были связаны с моей североамериканской командой: я очень привязалась к ним и не хотела расставаться. Мне выпало неповторимое счастье поверить в команду больше, чем сами ее члены верили в себя, и в виде вознаграждения видеть их гордость, удовлетворение и вновь появившуюся уверенность в собственных силах. Ведь они сделали больше, чем сами надеялись.

До этого я никогда не участвовала в разделении компаний, поэтому знала об этом процессе очень мало, равно как и об особенностях операций на Уолл-стрит. Я никогда не писала и не читала проспектов, посвященных этому событию, не была на Нью-Йоркской фондовой бирже. Превращение в акционерную компанию влекло за собой бесчисленное множество вопросов. Тем не менее я решила: прежде чем предпринимать какие-либо действия, нужно сначала договориться о намерениях. Следовало решить, какую именно компанию мы хотим создать. Если у вас нет цели, то вам подойдет любая дорога, а если нет намерений, то любая цель хороша. Вряд ли положение изгоев, выброшенных за ненадобностью из материнской компании, способно сильно вдохновить коллектив. А вдохновение нам было необходимо, чтобы двигаться вперед, а не тосковать по старым временам. Только вдохновение могло помочь мотивировать людей учиться новым методам ведения бизнеса, а не полагаться на старые привычки. Это было очень важно для достижения более высокого уровня эффективности, необходимого для открытого акционерного общества.

Для некоторых слова «вдохновение» и «стремление» означают примерно одно и то же, причем относящееся скорее к области рекламы или лирической чепухи. Такие люди забывают, что все, что написано в балансе или отчете о прибылях и убытках, стало возможным лишь в результате ежедневной, упорной работы сотен людей. А люди способны на большее, если их вдохновляет идея, стоящая приложенных усилий. Они объединяют индивидуальные усилия в мощные коллективные действия, если перед ними стоит общая и всем понятная цель. Нигде вдохновение и стремление не требуется больше, чем в крупной и сложной компании, проходящей кардинальную реорганизацию. В крупных компаниях ежеминутно предпринимаются миллионы действий и принимаются миллионы мелких решений, и все они должны быть направлены на достижение одной цели.