Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 39

Было ли это глупо? Может быть, да. Часть региональных директоров считала именно так, но Тим и Джо ничего не могли с собой поделать: каждый из них отчаянно хотел выиграть. Они прониклись духом борьбы, и чем ожесточеннее она становилась, тем труднее было остальным директорам сохранять незаинтересованный вид. Они каждую неделю могли наблюдать, как их собственные пластмассовые лошадки все больше отстают от лошадок Джо и Тима на нашем импровизированном ипподроме. Зато эти две бежали ноздря в ноздрю! Каждую неделю после вступительного гонга обязательно раздавалось чье-нибудь скептическое восклицание: «Ну что, бежим по кругу?» Но каждому хотелось выиграть. По крайней мере, это было действительно забавно.

Во многих других подразделениях в Network Systems считали, что мы попросту спятили. Было немало разговоров вроде следующего: «И что Карли надеется изменить своими выдумками?» Честное слово, я просто не обращала на это внимания. Если наши действия давали результат, то критику можно было и потерпеть. По окончании года мы подвели итоги, и оказалось, что результаты превысили наши самые смелые прогнозы. После того как кубок был торжественно вручен победителю, все сотрудники задавались вопросом: что мы придумаем на следующий год? Мы долго выбирали девиз работы на следующий год и, в конце концов, остановились на следующем: «Гонка за лидером добавляет адреналина!». Для наглядности я снялась на плоту в спасательном жилете и с байдарочным веслом в руках.

Конечно, вряд ли мы достигли какого-то результата, если бы не имели тщательно разработанных планов повышения эффективности деятельности и не позаботились о необходимых ресурсах для этого. Но достичь результата, не придумав сверхэффективный стимул для сотрудников, тоже было бы невозможно. Тяжелая работа покажется вдвойне тяжелой, если не приносит радости и немного веселья.

Закончился 1993 год, и начался 1994-й. Если раньше можно было говорить о каком-то синергическом эффекте от совместной деятельности Network Systems и Long Lines, то теперь наши взаимоотношения можно было охарактеризовать как открытый долговременный конфликт. Каждый раз, встречаясь с клиентом, 75 % времени я тратила на выслушивание рассказов о его проблемах с остальными подразделениями AT&T. Как-то раз Боб Аллен, председатель наблюдательного совета AT&T, прислал мне небольшую записку, написанную от руки и весьма меня удивившую. Никогда раньше я не получала никаких посланий непосредственно от него, а теперь он не-официально просил меня о встрече во время моего следующего визита в Баскин Ридж. Хотя я знала Боба лично и не раз присутствовала на различных совещаниях с его участием, но один на один с ним не встречалась никогда. Крайне заинтригованная, я чувствовала легкую нервозность.

Встреча произошла в конференц-зале напротив его офиса. Боб держался очень дружески и вежливо. Он спросил, как мне нравится работа в Network Systems. Я ответила, что очень нравится. Я чувствовала себя здесь как дома и не могла придумать ничего лучшего, как организовывать работу компании в Северной Америке. Билл Марс – лучший начальник, какого только можно пожелать. Мы проговорили на эту тему довольно долго, и наконец Боб спросил: «Как идут дела с клиентами RBOS?» Я ответила со всей откровенностью, что работать с ними становится все труднее и труднее. Мы превратились в козлов отпущения за все грехи AT&T, допущенные в работе с ними. Я рассказала о последнем совещании с представителями Pacific Bell. Первые тридцать минут президент Pacific Bell показывал видеофильм о последних коммерческих предложениях AT&T. Он считал тон, в котором они были сделаны, равно как и их содержание оскорбительными для его компании, и желал, чтобы мы хорошенько уяснили, как разочарован он и его сотрудники. Только после этого он перешел к обсуждению контракта, который Pacific Bell собиралась заключать с Network Systems. С одной стороны, он рассматривал это как эффективный тактический прием для переговоров, потому что мы вынуждены были с самого начала занять оборонительную позицию. С другой стороны, и тон, и содержание предложений действительно были недопустимыми, поэтому его раздражение можно было понять.

«Боб, проблема в том, что представители наших конкурентов, встречаясь с представителями RBOS, не тратят времени на такие прелюдии. Они тратят все 100 % времени на обсуждение новых продуктов, потребностей клиента и возможных контрактов. У нас на это остается только 25 % весьма ограниченного времени переговоров. Мало-помалу это сказывается на объеме продаж».

Весь этот разговор занял менее десяти минут, но казалось, что именно ради него была организована наша встреча. Боб поблагодарил меня за приезд и ушел. Минуту спустя в конференц-зал вошел Билл Марс. Он недавно получил повышение и теперь отвечал за коммуникационные системы для бизнеса и микроэлектронные приборы. Теперь его офис размещался в Баскин Ридж. Он спросил, как прошла встреча.

Я пересказала вопросы Боба и свои ответы. Он улыбнулся и сказал: «Хорошо!» На том все и закончилось.

Нужно упомянуть еще об одном интересном обстоятельстве, касающемся этой встречи. Двумя неделями ранее Лори, Трейси и я ходили за покупками в торговый комплекс. Я чувствовала себя уставшей и опустошенной, никак не могла отвлечься от мыслей о работе, поэтому, когда Лори предложила всем нам проколоть в ушах второе отверстие для сережек, я согласилась. Мы получили большое удовольствие, и мне казалось, что две разных серьги в ухе смотрятся очень необычно и не по-деловому. Очевидно, это действительно было так, потому что в продолжение всей встречи Боб смотрел на мои уши. Он то наклонялся вперед, то отодвигался назад, стараясь рассмотреть оба уха. Билл оказался менее воспитанным: он всего лишь поинтересовался, какого черта я проколола уши еще раз. Но наиболее откровенно о моих серьгах высказался Джо Мауринелло: «Карли, клиенты из Bell South вряд ли тебя поймут, поэтому ты лучше вытащи вторую пару серег на время встречи с ними».

Этим летом Рик Мак-Гинн, ставший президентом Network Systems, начал задавать мне много вопросов относительно доклада, который я готовила к заседанию наблюдательного совета двумя годами раньше. Но помимо этого не было других признаков, на основании которых можно было бы определить, в каком направлении пойдут события. Тем не менее у меня появилась надежда. Несколько месяцев спустя, в прекрасный сентябрьский полдень Рик пригласил нескольких топ-менеджеров в конференц-зал на встречу. Он сообщил, что на следующий день Боб Ален объявит о разделении AT&T на три самостоятельные компании. Network Systems, Business Communication Systems лабораторий Bell и отдела микроэлектронных приборов должны были объединиться в независимую компанию Newco. Компьютерный бизнес вместе с недавно приобретенной компанией NCR тоже должен был отделиться (позже эта компания вернулась к названию NCR). Наконец, AT&T собиралась сосредоточиться исключительно на предоставлении услуг связи.

Я пришла в страшное волнение, вскочила со стула и, вскинув руки вверх в жесте, знакомом всем болельщикам футбола, когда мяч влетает в ворота противника, закричала: «Ура-а-а!» Все присутствующие зашипели, требуя реагировать более сдержанно – ведь новости пока еще были секретными. Конечно, они были правы, но я просто не могла сдержать охватившее меня возбуждение. Мы собирались стать независимой компанией, пробивающей собственный путь на рынке, и уже никто не помешал бы нам реализовать весь свой потенциал.