Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк Страница 37

Папа должен управлять процессом осознанно. Мы подошли к вопросу: а что значит – руководить? От Михаила Емельянова из клуба «Го и Стратегии» я усвоил такое определение. В действительности ты можешь управлять только тем, что: а) можешь начать, б) можешь изменять и в) можешь остановить.

Если налицо все три пункта, ты чем-то управляешь.

Рассмотрим пример с автомобилем. Если ты можешь сесть в машину, завести ее и начать движение, значит, ставим галочку у первого пункта. Ты начал процесс. Если на повороте ты можешь вовремя перестроиться и поменять направление движения автомобиля так, как хочешь, – ставим вторую галочку. Если ты решил остановиться и заглушить мотор и у тебя это получилось, – ставь галочку номер три.

Но если ты сел в автомобиль, а он не заводится и не трогается с места, то управление не сработало. Если ты начинаешь поворачивать руль, а рулевое устройство не реагирует, значит, что-то случилось, – ты процесс не контролируешь. Ты его запустил, но не можешь изменить. Третья ситуация самая опасная: отказали тормоза. Ты можешь крутить рулем, сколько хочешь, или еще раз завести автомобиль, но, если тебе не удается прекратить движение, ты тоже не управляешь машиной.

С людьми еще сложнее. Поворачивая руль автомобиля, ты ожидаешь мгновенной ответной реакции. Но если ты даешь распоряжение человеку, то его реакция может долго не наступать. К примеру, от человека нет обратной связи. Ты спрашиваешь:

– Работа выполнена или нет?

А он говорит:

– Я подумал и решил, что этого делать не буду, потому что не вижу логики…

Руль таких вопросов не задает! Он, черт возьми, не спорит с тобой! Ты просто повернул его, и он просто отреагировал. Руководителю хочется, чтобы люди отзывались так же. Другой пример. Ты занял позицию более высокого уровня, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, Но теперь ты погружен в процессы, запущенные другими, которые вряд ли сможешь остановить. Ну и чем ты управляешь?

Некоторые процессы однажды запустились, и возобновлять и тормозить их не надо. Чем позже они остановятся, тем лучше для всех, потому что отлаженный процесс приносит людям деньги, прибыль, результат.

Возникает вопрос: а ты этим процессом управляешь или нет? Тебя посадили за руль машины, которая уже движется, но ожидают от тебя маневров. То есть двигатель работает, но машина едет со скоростью шестьдесят километров в час. Ты можешь начать ускоряться и знаешь как: добавить газу. Но теперь нужно маневрировать по-другому: ускорение ни к чему, потому что прежнюю рыночную нишу мы исчерпали и новых клиентов там больше нет. Надо ли добавить еще «газу», потратив средства на маркетинг и рекламу? Наверное, нет – пора просто остановиться.

На новой позиции, скорее всего, есть новые для тебя процессы, которые можно начать менять. И это касается не только технологий, но и людей. Дал человеку новые задания – первая галочка есть, процесс начался. Помог, подсказал как наставник или изменил направление – вторая галочка есть. А вот и третья – забрал у него задачу или завершил ее логичным образом, и процесс остановился.

В этой метафоре – вся суть управленческой работы. Она лежит в двух плоскостях. Первая – производственные процессы, вторая – люди. Я считаю, что если умело управлять людьми, то технологические цепочки – умные, эффективные, успешные – сотрудники построят сами. Или же сообщат начальству, что процесс – мертвый и от него нужно давным-давно отказаться.

Работая с менеджерами компаний, я часто замечаю, что работники вручную заполняют какие-то заявки, справки, хотя, с одной стороны, все данные есть в компьютерах. А с другой – человеку, которому относят кучу бумаг, они не нужны и просто валяются на столе.

– Зачем вы это делаете? – спрашиваю.

– Так повелось, – чаще всего отвечают люди.

Другими словами, не нами придумано, не нам и отменять. Умение управлять людьми состоит в том, чтобы создать ситуацию, в которой сотрудник раскроется как классный специалист. Тогда он видит смысл своей работы и понимает, что руководитель с ним ладит и создает ему комфортные условия. Его статус в этой ситуации тоже повышается. Он уже сам может сказать: «Я веду несовершенный процесс, давайте или изменим его, или от него откажемся».

Папа направляет деятельность сотрудников в рамках цикла менеджмента. Управление людьми – это циклический процесс. Основные стадии цикла – планирование, организация, мотивация и контроль, и ни одну из них нельзя исключить. Наоборот, Руководитель должен быть эффективен в каждой из этих функций.

Планирование производится на квартал, на полугодие, на год, может на 3 года или 5 лет. План – это определение цели и составление списка действий по ее достижению. Планирование отличается от прогнозирования. Прогнозирование – обратный процесс. Понимая, с какой командой мы имеем дело, можно предположить, какой результат получим. Это более сложная задача для руководителя, но тот, кто умеет прогнозировать, выглядит очень привлекательным кандидатом на продвижение наверх.

Карьерный рост зависит от того, насколько хорошо я знаю свою команду и насколько точно могу предсказать, какого результата мы способны достичь. Если для амбициозной цели нам не хватает ресурсов или людей, я понимаю, кого добавить в свою команду и что запросить, чтобы добиться результата.

Организация – это распределение задач. Запуская процесс, надо понять, какую работу будет выполнять каждый сотрудник.

В фазе организации Руководителю пригодится такой инструмент, как ситуационное лидерство. Хоть эта идея и названа лидерством, но концепция точно относится к роли Папы. По сути, ситуационное лидерство – это представление о том, на что способен человек.

Теория была разработана учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard) в 1960-х годах и описана в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год) ^[10].

Идея ситуационного лидерства (ситуационное руководство) сводится к использованию одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени квалификации подчиненного.

Сотрудники и степени их развития

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства), руководитель использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

•  Сотрудник уровня Р 1 («не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя – лидер использует директивный стиль (С 1).