Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк Страница 36

…В 2003 году я устроился руководителем департамента продаж в логистическую компанию. В тот момент, когда я устраивался, должность была еще не свободна. Но очень опытный HR не стала меня терять из виду и сказала:

– Ты пока можешь поработать менеджером по продажам. А когда через месяц-два место освободится, мы тебя переместим.

Так и получилось. Девушка, которая руководила отделом, собиралась уходить и плавно передавала мне дела. В принципе де-факто я уже был в статусе руководителя отдела, только пока не руководил операционно, потому что она еще не ушла.

Наш офис был устроен не очень удобно. Часть сотрудников отдела сидела в другой комнате за стеклянной перегородкой. Среди них была Майя, менеджер по продажам, которая пользовалась большим авторитетом у коллег и была своего рода «теневым лидером». Майя была строптива, могла отбрить так, что мало не покажется. Язык у нее был подвешен хорошо, ум прекрасно развит, амбиций достаточно. Поэтому она оказывала влияние на большинство ребят в отделе, ее даже побаивались. И все были уверены, что Майя перегружена работой. На столе у нее громоздилась куча бумаг, заявок, исписанных листков. Тогда еще мониторы были большие, как экраны телевизоров, и все видели у Майи на мониторе множество папок, документов, писем. Создавалось ощущение, что Майю надо немедленно разгружать, уж очень много она на себе тащит. Тем более сама Майя постоянно била по клавишам, смотрела в экран и что-то отправляла, ругалась, звонила, поднимала и бросала трубку.

Я и сам поначалу проникся уважением к ее труду, не сильно вникая, чем конкретно она занята. У меня тоже сформировался образ человека с самой большой загрузкой в отделе, самого ценного и незаменимого.

А когда я вник, оказалось, что Майя успешно и удачно пускала пыль в глаза. Когда я уже руководил департаментом, наладил контакты с клиентами, привел в порядок текущие дела, разобрался в процессах и начал интересоваться тем, что делают сотрудники. Когда дошла очередь до Майи, я спросил:

– Майя, а что ты делаешь?

Она недоуменно приподняла бровь с выражением «Ты нормальный? Ты что, не видишь, делом занята?». Но я не отступал, мне было интересно понять. Майя, кстати, приходила на работу раньше и уходила позже всех. Когда я подумал, что ее нужно разгружать, то попросил предоставить список клиентов, с которыми она работает. И вдруг оказалось, что их не очень много, не больше десятка. Хотя обычный менеджер мог спокойно тянуть клиентов 30. Также оказалось, что на рабочем столе компьютера – неразобранные документы, которые давным-давно пора разложить по папкам, с ними она давно не работает. И когда Майя писала-писала, стирала, опять писала – то это было совсем не нужно, письмо можно было написать минут за 15. Так я впервые столкнулся с тем, как человек, сознательно или несознательно, имитирует огромную загруженность.

Когда все выяснилось, Майя меня невзлюбила. Я стал догружать ее работой, и в конечном итоге она уволилась.

Разумеется, есть часть команды, и чаще всего это большая часть, которая работает хорошо и гребет, куда надо. И есть один человек, который, может быть, даже не подозревает, что он гребет в противоположную сторону, не будучи диверсантом – он рассеянный, помеха, тормоз, невольно мешающий всем остальным.

Но есть и сознательные «подрывники», любители интриг, подковерных игр, которые с помощью деструктивных мыслей начинают разрушать коллектив. Просто из нереализованного стремления к власти. Именно такой человек пилит лодку, причем внешне он выглядит как человек с веслами.

Задача номер один руководителя большой корпорации – понять, кто есть кто в нашей лодке. Задача номер два – либо избавиться от тех, кто гребет не туда, либо их переориентировать. С диверсантами, скорее всего, придется проститься. Их не просто определить, но есть очевидные критерии эффективности, и с ними легко разобраться. А вот с чем разобраться тяжело и где руководителю нужно приложить основные усилия, чтобы получить признание и босса, и команды? Речь о сотрудниках, том большинстве, которое гребет веслами, но делает это по-разному. Можно интенсивно грести, можно вполсилы, можно вальяжно, не спеша, отвлекаясь. И в ситуации, когда всё ускоряется, времени становится меньше и нам нужно меньшими усилиями добиться большего результата, задача руководителя – от каждого работника получить максимальную отдачу.

Я бы рекомендовал составлять на каждого человека досье, и в нем отмечать его возможности, ограничения и мотивы. Если имеются результаты тестирования по Hogan, то они первыми должны попасть в это досье. Кроме того, там должен быть индивидуальный план развития, который понадобится любому сотруднику. Если есть – оценки ассесмента или «360 градусов», если такие проводились. Если же нет возможности сделать профессиональную оценку или сотрудник только что поступил на работу, пусть просто заполнит табличку «Хочу – не хочу» и «Могу – не могу». Как ее заполнять, мы объясняли в главе «Я – РУКОВОДИТЕЛЬ».