Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 35

Менеджмент обязан понимать, каких знаний и умений требуют от него разные системы производства.

В единичном производстве главная задача менеджмента – получение заказа. В системе массового производства менеджменту нужно построить эффективную сеть дистрибуции и научить клиента приспосабливать свои потребности к существующему ассортименту продуктов. А для процессного производства следует создавать, поддерживать и расширять определенный рынок, а также находить новые. Подобный пример продемонстрировала знаменитая кампания Standard Oil – бесплатная раздача керосиновых ламп китайским крестьянам ради создания рынка керосина. Производство единичных продуктов характеризуется высокой себестоимостью продукта, но при этом и значительной гибкостью производственного процесса. Массовое производство в «новом стиле» позволяет сравнительно дешево удовлетворять потребности клиентов достаточно широким и гибким ассортиментом продуктов. Но оно требует гораздо более высоких капиталовложений, чем единичное производство, а также непрерывности производственного процесса. Кроме того, оно влечет за собой необходимость хранения материально-производственных запасов и требует создания сети дистрибуции, способной постоянно заниматься продажей, в отличие от отдела продаж, который проводит поиск специализированных, индивидуальных заказов. Процессное производство нуждается в самых высоких финансовых капиталовложениях и практически непрерывном процессе. К тому же, поскольку продукты и процесс в этом случае должны, образно говоря, стать одним целым, при внесении изменений в процесс будут появляться новые продукты, хотя на них нет спроса на существующем рынке (типичное явление для химической промышленности). Таким образом, менеджменту придется выявлять и создавать новые рынки для любых новых продуктов, а также поддерживать стабильный спрос на старых рынках. Вообще говоря, в условиях автоматизации главной заботой менеджмента (как при массовом, так и при процессном производстве) должно быть поддержание постоянного уровня экономической активности и предотвращение чрезмерных экономических колебаний, таких как подъемы и спады.

Если в условиях единичного производства планирование кратковременно, то в массовом производстве решения принимаются на более долгий срок. Скажем, на формирование сети дистрибуции может уйти десять лет. Примерно столько времени понадобилось компании Kaiser-Frazer Automobile в послевоенные годы, чтобы создать сети дистрибуции. А вот для процессного производства решения принимаются с расчетом на еще более отдаленную перспективу. Построенные производственные мощности относительно негибкие; для их реорганизации требуется очень много средств; совокупные инвестиции могут быть велики, а создание нужного рынка занимает много времени. Это хорошо заметно в маркетинговых структурах нефтяных компаний. Итак, чем более совершенна организация производства, тем более ответственно следует подходить к планированию.

Каждая система производства нуждается в разных управленческих знаниях и умениях. Единичному производству требуются хорошие технические специалисты, массовому (как в «старом», так и в «новом стиле») – управленцы с отличным аналитическим мышлением, умеющие качественно составлять графики и планы выполнения работ. Массовому производству в «новом стиле», а также процессному производству требуются руководители с целостным видением бизнеса и концептуальным мышлением.

В условиях системы единичного производства управление бывает сосредоточено на самом верхнем уровне. Координация разных функций необходима главным образом на самом верху. Продажи, разработка и производство – все эти сферы отлично функционируют самостоятельно и соотносятся только при выработке политики компании. Наша теория организаций в основном исходит из этого типа управления, несмотря на то что сегодня в американской промышленности единичное производство скорее исключение, чем правило.

В массовом производстве в «старом стиле» все еще применяется такая модель, хоть это сопряжено с немалыми трудностями и снижением эффективности. Лучшие результаты достигаются при использовании модели, в которой центры принятия решений и интеграции расположены на более низких уровнях, что обусловлено необходимостью тесной координации между отделом разработки продукта, производством и отделом продаж.

В массовом производстве в «новом стиле» и процессном производстве централизация невозможна, так как здесь необходимо тесное сотрудничество всех специалистов на каждой стадии. Разработка, производство, маркетинг и организация работы осуществляются многофункциональной командой, каждый член которой, помимо выполнения собственных функций, должен постоянно оценивать влияние своей работы на компанию в целом. Решения, влияющие на бизнес в целом, должны приниматься децентрализовано – иногда на таком низком уровне, который сегодня даже не считается управленческим.