Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 34

В 1940-е годы ассортимент одной крупной компании по производству электроприборов включал 3400 разных моделей, каждая из которых состояла из 40–60 деталей. Анализ этой линейки продуктов позволил сократить число моделей примерно на треть: 1200 моделей дублировали существующие. Было решено оставить 2200. Чтобы выпускать столько моделей, компания должна была производить самостоятельно или закупать на стороне свыше 100 тысяч разных деталей.

После проведения анализа продуктов, утверждения ассортимента и составления перечня необходимых деталей оказалось, что практически все эти 2200 моделей можно разделить на четыре категории в соответствии с величиной напряжения. Лишь 40 продуктов не вписывались в эту классификацию. Проделанная работа позволила сократить количество нужных деталей для всех остальных продуктов. Затем удалось свести к минимуму число вариантов каждой детали. Лишь одну из них сейчас приходится производить в одиннадцати вариантах; в среднем же на одну деталь приходится пять вариантов.

Собственно, эта компания сосредоточилась на производстве деталей, несмотря на то что ее конечные продукты достаточно сильно отличаются. Решение проблемы разнообразия перенесено на сборку. Детали можно выпускать непрерывно, в соответствии с графиком, определяемым запасами готовой продукции, а не количеством заказов, поступивших от клиентов. А величина запасов, в свою очередь, зависит от того, сколько времени уходит на сборку и поставку конечного продукта клиентам.

Такое массовое производство в «новом стиле» представляет собой самую полезную концепцию производства из тех, которые имеются сегодня в нашем распоряжении. Тем не менее до сих пор ее применяют немногие компании. Должно быть потому, что приемы и методы, позволяющие в полной мере воспользоваться ее преимуществами, появляются лишь сейчас. Прежде всего это логические методы «исследования операций», используемые в сложном анализе продуктов и деталей, без которого невозможно внедрение истинного принципа массового производства.

Применение нового принципа значительно снижает издержки, иногда на 50−60 процентов, и не ограничивается лишь процессом производства. Метод позволяет хранить материально-производственные запасы в виде комплектующих, а не готовых продуктов, сокращать издержки и предоставлять более качественное обслуживание клиентам.

Иными словами, с помощью нового принципа можно достичь того, к чему стремился Генри Форд, – непрерывного производства, не зависящего от заказов клиентов или необходимости сменить инструменты, стили или модели. Но достигается это за счет производства не однотипных продуктов, а стандартизованных деталей. Однотипность в производстве сочетается с разнообразием при сборке.

Очевидно, что ввести принцип массового производства в практику не так-то просто, поскольку его действие не ограничивается лишь рамками производства, а требует напряженной и огромной работы специалистов по маркетингу, инженеров, финансистов, сотрудников отдела персонала, снабженцев и других. Это влечет за собой немалые риски, так как метод рассчитан на длительный производственный цикл (три месяца, пол– и даже полтора года) и постоянное использование оборудования. Кроме того, нужно использовать новые инструменты бухгалтерского учета.

Необходимо также учитывать, что массовое производство в «новом стиле» невозможно освоить быстро. Например, у компании по производству электроприборов на это ушло три года. Зато менее чем через два года ей удалось полностью возместить расходы на практически полное перепроектирование продуктов и переоснащение производства.