100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень - Роман Черепанов Страница 30
100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень - Роман Черепанов читать онлайн бесплатно
Затем из списка надо выбрать наиболее психовирусные фразы (те, которые люди легко запоминают и воспроизводят по собственной инициативе).
Из сильно сократившегося списка выбираем 2–3 варианта и снова отвечаем на вопросы:
• Будет ли клиент смотреть на это с удовольствием?
• Легко ли будет клиенту при визуальном поиске товара или услуги вычленить вашу компанию из галереи аналогов?
Затем составляете набор образов (не обязательно подогнанных под размер и выполненных качественно, годятся даже карандашные наброски), не менее трех по каждому варианту.
Проверьте наборы образов на применимость в пластиковой карте, сайте, буклетах, пакетах, коробках, сертификатах, официальных документах, приглашениях, баннерной (щитовой) рекламе и т. д.
И наконец, выберите тот вариант, который максимально удовлетворяет всем предыдущим пунктам. Ну а потом следует техническое исполнение – дизайнер-художник формирует бренд-бук, а вы ему помогаете.
Бренд – это не каприз, а лицо.
Заключая договор с новым клиентом, в компании редко задумываются о том, что они будут делать, если события пойдут не так, как планируется. Компании идут на риск при заключении контрактов в двух случаях: когда иного выхода нет и (чаще всего) в предчувствии большой прибыли.
Небольшие компании всегда хотят работать с крупными. Риск для небольших компаний – всегда шанс попасть в более высокий эшелон бизнеса, но в каком-то смысле и азартная игра.
Сопоставление рисков вероятной прибыли и убытков – это тот фактор, который делает бизнес устойчивым. Когда убыток бюджетируется и не оказывает существенного влияния на бизнес, такая управленческая модель позволяет ошибаться несколько раз, извлекая лишь полезный опыт и не приводя к фатальным последствиям для бизнеса. В некоторых крупных компаниях существует тенденция к отсрочке платежа на значимый для некоторого бизнеса срок. Если говорить о клиентах, то официальная дебиторская задолженность может достигать ста восьмидесяти календарных дней. Иногда это является критичным периодом для бизнеса, так как нужны оборотные средства на шесть месяцев.
Разумеется, на период дебиторской задолженности можно взять кредит в банке, но при этом стоимость денег упадет из-за инфляции и процента по кредиту. При развертывании пессимистичного сценария, когда клиент ликвидирует юридическое лицо, на котором висит дебиторская задолженность, появляется вероятность, что денег вообще не заплатят. Тогда финансовые потери будут равны стоимости невыплат по контракту и размеру кредита.
Заключение контракта на чужих условиях – это всегда венчур. Он может обогатить, а может ослабить бизнес. Для заключения таких контрактов компания должна быть готова – это либо собственная финансовая подушка, либо существенно низкая себестоимость продаваемого продукта. Даже наличие лоббиста в компании-клиенте не дает полной гарантии, так как внутренние корпоративные интриги могут полностью изменить расстановку сил.
15/20/65
С точки зрения финансовой устойчивости существует идеальная рекомендация по разделению рисков: 15 % клиентов должны относиться к крупным компаниям, 20 – к средним и 65 % – к малым.
Зачастую при выборе стратегического партнера лица, принимающие решения, ищут лояльные компании, полагаясь, как им кажется, на очевидные признаки, такие как статус и финансовое благополучие.
Когда идут первичные переговоры и одна компания присматривается к другой, то чаще всего обращают внимание на такие атрибуты финансового благополучия, как стоимость мобильного телефона руководителя, визитки с рельефным тиснением, знаменитые лэйблы на письменных принадлежностях и одежде, идеальная обувь и, конечно же, на стоимость и чистоту припаркованного автомобиля.
Потом присматриваются к тому, с кем работает компания, какие у нее есть именитые клиенты и партнеры, какого класса офис и в каком районе он располагается. Насколько дороги используемое офисное оборудование, мебель.
При обсуждении цены зачастую можно услышать такую фразу: «Дорого?! А что вы хотели?! У нас офис в центре города!» – и т. д.
Какие мотивы действуют при выборе стратегического партнера?
Останавливая свой выбор на «дорогом» партнере, компания, как правило, мотивирует это потребностью в его надежности, подразумевая, что если есть деньги, то, значит, компания хорошо себя чувствует на рынке и гарантии контракта будут обеспечены. Это вполне справедливо, и, как известно, за гарантии нужно платить.
Нередко основным мотивом может выступать статус потенциального партнера, который удовлетворяет потребности лиц, принимающих решения, в престиже сотрудничества с такой компанией. В этом случае стратегическое партнерство приносит собственному бренду дополнительные преимущества.
Несмотря на популярность двух ранее упомянутых мотивов выбора стратегического партнера, существует и третий, присущий больше собственникам бизнеса, чем наемным менеджерам. Мотив рентабельности, который заставляет взглянуть на все перечисленные факторы совершенно с другой стороны.
В этом случае большое внимание уделяется инвестициям в партнерство, в контракт и т. п., и, конечно, чем больше дорогостоящих атрибутов демонстрирует компания, тем выше уровень требуемых инвестиций в партнерство и контракт.
За какие атрибуты успешности переплачивает ваша компания?
За дорогие часы на руке менеджера, за его костюм от известного кутюрье, за новенький автомобиль и офис класса «А» платите ВЫ, уважаемый клиент.
Некоторое время назад было модно вести дела, демонстрируя успешность путем проявления своих финансовых возможностей, когда за дешевые услуги и товары человек или компания платили больше денег, чем те того стоили. Это нормальное состояние компании, переживающей этап «Аристократизации», стремящейся к снижению трудовых усилий и повышению статуса среди подобных себе организаций.
Со временем сместился вектор подхода к затратам, теперь модно, и тем более благоразумно, вести дела с точки зрения здравого смысла, потому что платить больше рыночной цены можно позволить себе не слишком долго. Зачем платить больше?
Когда встречаются две стороны, клиент и поставщик, то задача одной – не доплатить, а второй – недодать. Это условия естественного коммерческого спора.
Разумеется, наличие частного капитала в компании повышает долю здравого смысла в коммерческой деятельности. Особенно это актуально, когда долевое участие акционеров близко к паритету.
Крупные федеральные компании, занявшие самостоятельно влиятельную долю рынка, могут и обязаны позволить себе диктовать условия работы если не конкурентам, то своим поставщикам, так как локомотив тащит за собой весь состав. Если, например, продовольственный ритейлер увеличивает сбыт замороженных продуктов, то и поставщик увеличивает сбыт своей продукции, а значит, повышает собственную прибыль за счет ресурсов клиента.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments