Воспитай в себе лидера 2.0 - Джон Максвелл Страница 25

1. Это не будет работать.

2. Это будет слишком дорого стоить.

3. Я с самого начала думал, что это хорошая идея.

Ну а если без шуток, то лидеры не должны допускать, чтобы принятие длилось слишком долго, потому что часто они видят больше, чем их люди, и видят это раньше них. Кроме того, ожидание предстоящих изменений может стать причиной замешательства, непонимания или даже хаоса в организации.

Недавно я прочитал книгу своего друга Сэма Чанда «8 шагов к вашему предназначению: приведите свою жизнь к цели» (8 Steps to Achieve Your Destiny: Lead Your Life with Purpose). В главе «Новые перспективы» он пишет, что лидерам необходимо постоянно меняться, но его наблюдения в равной степени применимы к изменениям, которые лидер осуществляет в организации:

Потребность в изменениях существует всегда. Только потому, что нечто работает сегодня, не гарантирует, что оно продолжит работать завтра. Вы должны развиваться, чтобы не погрязнуть в застое.

Большинство лидеров [и почти все последователи] признают необходимость изменений лишь после того, как начинается падение; они не предпринимают никаких действий, пока что-то не сломается. Это иллюстрирует точка B на S-образной кривой Чарльза Хэнди. Самое лучшее, что они могут сделать в этой точке, – нажать на тормоз, чтобы замедлить падение, перейти в режим кризисного управления и запустить его.

Когда вы опережаете кривую и вносите изменения (в точке А), никто не может понять, что и зачем вы делаете. Этот период между началом изменения и тем моментом, когда другие начинают видеть то, что видели вы, известен как хаос.

Хорошие лидеры всегда предоставляют время для принятия. Но когда они обнаруживают, что принятие происходит медленно или люди испытывают описанный Сэмом Чандом хаос, то принимают дополнительные меры, чтобы помочь им адаптироваться к изменениям. Вот что вы можете сделать в подобных ситуациях.

1. Сбавьте скорость

Если вы продолжите рваться вперед, не обращая внимания на медленную реакцию своих людей, они начнут делать негативные предположения на ваш счет. Они могут подумать, что:

• Вы плохо подготовились.

• У вас есть тайный план.

• Вы преследуете собственные цели.

• Вас мало заботит то, что думают и чувствуют ваши люди.

Любое из этих подозрений способно ослабить ваше влияние. А все вместе они создают барьеры на пути изменений. Чтобы справиться с этой проблемой, сбавьте скорость и дайте своим людям время. Продолжайте их воодушевлять. Терпеливо отвечайте на вопросы. Но не пытайтесь форсировать события.

2. Сделайте коммуникацию ясной и простой

Это позволит вам вдохновлять людей на изменения и привлекать новых сторонников. В то время как преподаватели часто берут что-то простое и делают его сложным, коммуникаторы берут что-то сложное и делают его простым. Я знаю, что сообщения лидера всегда должны быть простыми и понятными, поэтому задаю себе несколько вопросов, которые помогают мне повысить эффективность коммуникации.

• Понимаю ли я, что собираюсь сказать?

• Поймут ли мои люди то, что я собираюсь сказать?

• Смогут ли они пересказать другим то, что говорю я?

• Поймут ли другие, что говорят им мои люди?

Почему я это делаю? Потому что люди не принимают того, чего не могут понять. Кроме того, вы хотите, чтобы люди, которые действительно втягиваются в процесс и принимают изменения, помогали другим делать то же самое. Они смогут сделать это лишь в том случае, если сумеют донести до остальных предложенные вами идеи. Упрощая сообщения, адресованные своим последователям, вы даете им легкие для запоминания формулировки, которые они смогут использовать, когда будут призывать к изменениям других.