Секрет Власти. Принципы позитивного управления - Виталий Антощенко Страница 24

Пример про кризис 2. Создатель производственной компании пришел на рынок в тот момент, когда безудержный рост уже пошел на спад. Все силы он направил на создание условий, при которых сотрудники постоянно узнавали новое и применяли знания на практике. Это очень сложная работа, связанная с сопротивлением и разочарованием. Тем не менее, он не отступал и продолжал делать свое дело.

Я с восхищением наблюдал за тем, сколько он вкладывает сил в обучение. Кризис 2008 года ударил по нему так же больно, как и по другим на рынке, но компания достаточно уверенно его преодолела. Сейчас она продолжает расти.

Руководитель никого не обвиняет в сложностях, с которыми сталкивается его организация. Он просто каждый день обучает себя и коллег справляться с серьезными вызовами и проблемами, так как помнит, что после решения одной проблемы надо быть готовым решить минимум две новых.

Без вложений в расширение кругозора сотрудников, в их профессиональное совершенствование невозможно надеяться не то что на рост бизнеса, но и просто на удержание завоеванных позиций. Как определить, в кого стоит вкладывать силы и ожидать отдачи? Я и сам многократно ошибался в том, какой сотрудник будет работать и приносить пользу, а какой нет. Не раз бывало, что я думал о пришедшем в компанию, наблюдая за ним в первые месяцы работы: не справится, не вписывается в нашу культуру, он слаб. Но именно эти люди спустя время демонстрировали удивительные результаты.

Многие из них работают в компании больше 10 лет. Если бы я пошел на поводу у своей первой эмоции раздражения, мы потеряли бы людей, сделавших нашей команде имя на рынке. Утрата была бы невосполнима. С другой стороны, подающие на старте большие надежды сотрудники впоследствии приносили разочарование.

Понимая в очередной раз, что ошибся, я ужасно расстраивался. Когда я ошибался в своих худших прогнозах, то напрягался из-за того, что мог потерять бриллиант, а когда промахивался в лучших, то грустил о бессмысленно потраченных силах. Я с еще большим энтузиазмом искал способ безошибочно принимать решение об инвестициях ресурсов компании и руководителя в развитие сотрудника.

В итоге мне удалось обнаружить работающую формулу оценки. Конечно же, в ее основе обнаружился могущественный баланс. Вновь я получил подтверждение безальтернативности и универсальности природных законов в управленческой работе. Мы можем во многом застраховаться от ошибок, если будем соблюдать равновесие. Каким бы подготовленным ни был новичок, пришедший в вашу организацию, от него требуется много усилий по адаптации. Это, безусловно, стресс и работа, забирающая много сил. Далеко не все готовы прикладывать эти усилия. Здесь и надо фокусировать внимание: борется ли сотрудник за компанию и руководителя, представляя их ценностью для себя. Если руководитель видит эти усилия, то, в свою очередь, обязан всецело посвятить себя развитию такого сотрудника.