HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая Страница 22

Если говорить о сроках жизни этих проектов, то «Черноморский десант» продолжается по сей день, а проект интеграции был единоразовым шагом. Однако опыт от объединения нам пригодился в 2014 году, когда мы интегрировали бренд «Моя Семья». Мы использовали те же практики, что и с «Мултон», однако объединение произошло гораздо быстрее благодаря тому, что мы доверились опыту и наиболее эффективным методикам, убрав все лишнее.

И. П.: Расскажу о нашем детище – проекте «Голосуй за менеджера», реализованном в 2013 году. Цель проекта заключалась в том, чтобы внедрить новые ценности и провести связанную с ними коммуникацию. Но самой главной задачей было завоевать сердца наших сотрудников. Во время опроса мы узнали, что персонал верит в то, что компания живет ценностями, если их разделяют и руководители. Сотрудники могли проголосовать за лучшего менеджера, работа которого, на их взгляд, полностью соответствует заявленной ценности. Тот менеджер, который получил больше «лайков», вместе со всей семьей отправлялся на Олимпиаду. По итогам этого проекта мы составили книгу, в которой менеджеры-участники описывали, как ценности помогают им не только в бизнесе, но и в жизни.

– Если оценивать уровень работы с брендом работодателя, как бы вы охарактеризовали российский рынок: много ли сильных игроков, насколько их практики инновационны и эффективны по сравнению с мировыми?

И. П.: Есть игроки, которые очень сильно продвинулись в этом направлении. Многие российские компании успешно создали не только внутренний, но и внешний HR-бренд. И вопрос находится уже не в плоскости заработных плат, а в области оценки для привлечения потенциальных кандидатов и позиционирования компании на рынке. Российский HR-рынок очень быстро развивается в этом направлении. Все изменения продиктованы тем, что потенциальные кандидаты стали более требовательны к работодателям. Особое внимание будущие сотрудники уделяют ценностям и истории организации, насколько компания является социально ответственной. За последнее время мы стали более открыто доносить наши возможности до соискателей и инвестировать в развитие бренда работодателя.

А. С.: Я не могу сказать пока, что культура российского HR-бренда находится на мировом уровне. Дело в том, что не всегда понятно, в чем состоит индивидуальность той или иной отечественной компании как работодателя. Многие из них так и не ответили на вопрос: «Чем вы отличаетесь от других компаний?» Конечно, организациям с известным брендом легче, потому что соискатели ассоциируют их с тем продуктом, который они выпускают. В любом случае важно выделить ваше ключевое конкурентное преимущество и обеспечить его грамотную трансляцию на целевую аудиторию. И вот с этим как раз возникают проблемы. Мне как работодателю не нужны все кандидаты на рынке труда. Я не смогу им всем дать работу. К примеру, вот так звучит подобного рода коммуникация в Coca-Cola Hellenic: «Мне нужны люди с определенными ценностями, компетенциями и карьерными мотивами. Мы можем дать вам перспективу, отличных лидеров, но никогда – зону комфорта или повышения за выслугу лет».

– Расскажите, пожалуйста, о своем опыте работы в Экспертном совете «Премии».

А. С.: Это очень мотивирующая работа. Сейчас я отвечаю за большое количество стран, и 90 % моего рабочего времени занимают командировки, поэтому не всегда успеваю посетить интересные HR-мероприятия. Однако участие в Экспертном совете «Премии» – это большая честь для меня и знак доверия. Я очень люблю это делать, потому что много узнаю о бизнес-практиках и HR-сообществе страны.

– Легко ли выбрать лучший проект?

А. С.: На мой взгляд, в прошлом году было легче, потому что лидеры были очевидны. В этом году мне было тяжелее, потому что сильных проектов стало больше и порой приходилось принимать непростые решения.

– Дайте совет российским компаниям, как правильно и эффективно выстроить собственный HR-бренд.

А.С.: Не стоит недооценивать корпоративную культуру компании, с которой вы интегрируетесь. Даже если эта организация меньше, чем ваша. Необходимо провести анализ разницы и понять, на какие принципы вы планируете сделать акцент. Затем нужно четко определиться с теми людьми, которых вы хотите удержать. Нужно знать ключевых игроков, бойцов, талантов, в которых больше всего нуждается компания. Сделать правильную и своевременную коммуникацию. Если ее не будет, люди начнут распространять ложную информацию, обсуждать происходящее по углам. Надо открыто общаться с сотрудниками и инвестировать в коммуникации. Должна быть команда, которая этим занимается, лучшие специалисты, обладающие соответствующими полномочиями. Есть смысл привлекать сторонних консультантов, но их надо использовать только лишь в качестве фасилитаторов. Не надо ждать, что кто-то придет и расскажет, как все правильно делать. Внешние специалисты могут помочь, но не должны принимать решения за вас.

И. П.: Нельзя отрываться от земли. Нужно думать о том, как мы воспринимаемся на рынке конкретными людьми. А также четко понимать, кто наша аудитория и юные таланты, которые будут делать бизнес завтра и послезавтра. И конечно, помнить о запросах бизнеса, ставя во главу угла два главных вопроса: куда движется бизнес и кто именно может достичь выдающихся результатов?

Coca-Cola Hellenic

Проект: «Черноморское побережье»

Серебро в номинации «Федерация» (2011)

Предпосылки

Цель проекта – повысить уровень приверженности сотрудников компании, усилить обмен лучшими практиками в работе с клиентами и работе на разных рынках, увеличить долю рынка компании Coca-Cola Hellenic на стратегической территории – Черноморском побережье (доля рынка Coca-Cola Hellenic на территории Черноморского побережья была ниже по сравнению с компанией-конкурентом), а также предоставить своим работникам дополнительный бонус – возможность совместить работу и отдых вместе с семьей. До реализации проекта компания испытывала определенные трудности в привлечении сезонного высококвалифицированного персонала, а текучесть кадров коммерческой функции в летний сезон на территории Черноморского побережья была неудовлетворительно высока.

Целевой группой стали сотрудники коммерческой функции (торговые представители и руководители групп торговых представителей), так как именно они являются ключевыми сотрудниками, работающими с клиентами.

Реализация

Проект выстраивался как конкурс: именно дух соревнования плюс возможность получения интересных и ценных призов сделали участие в этой программе интересным для сотрудников компании.

Для участников конкурса была разработана программа материальной мотивации с использованием различных видов льгот и выплат (ее бюджет был эквивалентен бюджету предыдущих лет, состоявшему из затрат на подбор, обучение и удержание сезонных сотрудников). Сюда вошли: оплачиваемый перелет туда-обратно для участников проекта и двух членов их семей; оплата аренды квартир на протяжении всего проекта (пять месяцев); добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни; оплата мобильной связи (согласно политике и процедурам компании, регламентирующим данные вопросы, и лимитам, установленным для Южного региона); ценный подарок каждому участнику по окончании проекта; две недели дополнительного оплачиваемого отпуска на Черноморском побережье.