HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая Страница 21

– Какой путь прошла ваша компания как работодатель за это время? Были ли значительные изменения или можно вести речь о поступательном развитии?

А. С.: В компании Coca-Cola Hellenic за последние 5–6 лет произошло переключение ответственности за результат (с точки зрения развития талантов и развития вовлеченности сотрудников) с HR-подразделения на бизнес-лидеров компании. Такой шаг свидетельствует о значительном изменении подхода к HR-брендингу. Теперь результаты нашей деятельности выражаются в том времени, которое лидеры инвестируют в своих людей. Многие процессы существовали давно, однако иногда могли быть формально исполненными. Сейчас они перешли в разряд повседневной практики, благодаря чему мы наращиваем уровень вовлеченности персонала из года в год.

И. П.: Я пришла в компанию на позицию «младший специалист по подбору персонала». Моими первыми задачами было снижение текучести кадров среди водителей доставки и торговых представителей. Постепенно эти цели и инструменты по работе с ними трансформировались. Так, в 2006 году мы стали проводить центры оценки с привлечением внешнего провайдера. Для нас это стало ключевой точкой: с этого времени решение о продвижении сотрудников принималось на основании результатов центра оценки.

Затем мы оценили качество таких решений и стали развивать эту идею. Ориентировочно в 2008–2009 годах центры оценки трансформировались в центры оценки потенциала, в задачи которых входило развитие талантливых сотрудников по индивидуальным планам. С тех пор ни одно назначение в компании не происходит без прохождения сотрудником либо центра оценки потенциала, либо центра оценки при отборе.

На сегодняшний день в этом процессе участвуют специальные сертифицированные люди из бизнеса. Пять лет назад мы и понятия не имели, какие позиции и люди являются ключевыми, а просто пытались найти оптимально близкое решение. Теперь у нас все аргументировано, и мы знаем, кто является талантливым сотрудником, как его оценивать и развивать. Это говорит о четко выстроенных процессах, которые позволяют в короткие сроки решить те или иные вопросы.

– Сложно было донести необходимость таких изменений до лидеров? Долгим был этот путь?

А.С.: Для такой огромной организации, как Coca-Cola Hellenic, это заняло не так много времени. Прошло полтора года, прежде чем возник эффект снежного кома. Сначала HR-функция начала думать о клиентах компании, что позволило реализовать несколько проектов, которые серьезно помогли бизнесу. В частности, один из таких проектов – «Черноморский десант», получивший «Премию HR-бренд», – позволил компании увеличить долю рынка на Черноморском побережье. Этот проект помимо HR-задач был выражен в цифрах дохода и росте продаж. После пары таких проектов, которые были успешно реализованы, возросло доверие бизнеса к HR-функции. Руководство увидело, что с нами есть возможность достигнуть более высоких результатов. Мы со своей стороны упростили ряд процессов и приняли участие в развитии рынка продаж вместе с другими подразделениями компании.

– Какие другие существенные изменения произошли помимо фокуса на работу с вовлеченностью?

А. С.: Мы стали подходить к HR-задачам так, как обычно подходят к бизнес-процессам. Например, когда ведешь бизнес с клиентами, всегда их ранжируешь по степени важности, доходности и другим параметрам. То же самое мы начали делать с талантливыми сотрудниками. Иногда мы усложняли наши инструменты, но всегда с условием, что они будут давать не менее 80 % результата. Это заставляло нас выбирать только те методики, которые давали результат. Среди прочего, это помогло добиться поддержки топ-менеджмента на уровне страны. Были внедрены ценности, которые оказались понятны абсолютно всем. Компанию стало волновать то, что человек будет оставлять после себя, когда достигает бизнес-результата.

– Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.

А.С.: Все просто. Лидеры, которые не воспитывают преемника, не имеют перспектив карьерного роста в нашей компании. Это принцип. Я понимаю, что каждая организация пропагандирует подобные вещи на словах, но на деле реализовать это довольно сложно. Особенно на развивающемся рынке, которым является Россия. Довольно долго мы руководствовались принципом «Победителей не судят», а в компании ценились те, кто был успешнее всех на рынке. Сейчас же работодатели обращают внимание на то, что лидер оставил после себя. Стало принципиально важно, имеешь ли ты сильную и стабильную команду. Ты можешь достигнуть результата, но при этом не будешь эффективным сотрудником, потому что у тебя в команде низкий уровень вовлеченности и высокая текучесть. Это не просто рекомендация. Это изменение лидерской культуры.

– Какую роль в развитии HR-практик и репутации работодателя вашей компании сыграла «Премия HR-бренд»?

И. П.: Когда мы в первый раз были номинированы на «Премию», то, признаюсь, даже не надеялись выиграть. Скорее это был спортивный интерес – понять, кто же остальные участники. Ранее наша компания не была вовлечена в открытый обмен практиками. Однако когда мы заняли второе место, нас охватила эйфория. Потом было затишье, и наши проекты не проходили в финал. Я думаю, это было связано с тем, что мы не улавливали направление трендов, которые оценивало жюри. Но это лишь подстегивало наш азарт.

В этом году мы планируем участвовать с привлечением наших региональных HR-команд. Для нас это дело чести. «Премия HR-бренд» – законодательница моды и фарватер, по которому движется российский HR. А также уникальная среда, в которой мы можем поделиться своими открытиями, взглядами и сомнениями с нашими коллегами.

А. С.: Помимо радости от признания мы получили и положительную реакцию наших внутренних клиентов. Они были рады, что проект, который принес пользу бизнесу, был признан на уровне страны. Мы не так часто выигрываем «Премию», и эта победа очень мотивировала нашу команду. Важно помнить о том, что высокая узнаваемость твоего бренда еще не означает автоматической победы в любом конкурсе, на который ты отправишь свой проект.

– А для рынка в целом?

А. С.: Не секрет, что работодатели, которые получают «Премию HR-бренд», оказываются в поле пристального внимания. Мне приходилось общаться с молодыми людьми, для которых определяющим фактором при решении идти на стажировку в ту или иную компанию становилась именно «Премия». Кроме того, участие в конкурсе дает российским компаниям доступ к новым практикам. А для иностранных работодателей это своеобразный вызов, возможность получить признание среди местных игроков.

– Какой из разработанных проектов стал наиболее значимым и удачным лично для вас?

А. С.: У меня два любимых проекта: «Черноморский десант» и интеграция с компанией «Мултон». За второй проект мы, к сожалению, не получили «Премию», однако для нас он все равно очень важен. Компания «Мултон» в составе Coca-Cola растет не по дням, а по часам – и это на падающем рынке соков. Основа этого успеха была заложена тем самым проектом интеграции, проходившим несколько лет назад. Та роль, которую мы в этом сыграли, является одним из критериев сегодняшних успехов.