Секрет Власти. Принципы позитивного управления - Виталий Антощенко Страница 22

Пример из бизнеса. Руководитель, он же владелец производственной компании, начал строить бизнес еще в 90-е. Успех и большие деньги укрепили в нем веру в собственную исключительность, что проявлялось в резких разговорах с подчиненными и безапелляционной уверенности в собственной правоте. С пренебрежением и высокомерием он относился и к руководителю производства, считая его обязанным всем, что у того есть, себе.

В самом начале владелец сам решал все вопросы производственного характера, но потом эта часть предприятия значительно укрупнилась и усложнилась, а руководитель производства, развиваясь вместе с ростом предприятия, стал блестящим профессионалом. Собственник, ощущая себя знатоком, зачастую вмешивался в принимаемые производственником решения, сопровождая их порой неуважительными фразами, а иной раз и угрозами выставить сотрудника на улицу.

Руководитель производства воспринимал выпады в свой адрес болезненно. Он очень любил компанию и отдал ей много лет жизни; но его глубоко задевало неуважение к нему лично и к его профессиональным решениям, направленным на развитие бизнеса. Дома он давал волю своим эмоциям. Жена убедила его организовать подобный бизнес. Все процессы он знал отлично, поставщики оборудования и материалов его ценили. В итоге решение в пользу собственного старта было принято. В какой период производство должно было начать работу? Конечно, в начале роста сезонного спроса на продукцию.

В результате для его бывшего предприятия этот сезон стал наихудшим. После обвала прежняя компания так и не смогла оправиться и через пару лет закрылась. Бывший же руководитель производства спустя восемь лет вывел свою компанию в первую десятку в своей отрасли по стране.

• Сбросить за борт

В соответствии с этой альтернативой предпринимаются все возможные и невозможные усилия, чтобы как можно быстрее сбросить в океан сорвавшийся с креплений объект. Ценность выбрасываемого за борт груза не принимается в расчет. Преследуется только одна цель — в кратчайшие сроки восстановить равновесие и таким образом спастись от гибели.

Несмотря на кажущуюся радикальность, этот метод реакции является конструктивным. По сравнению с предыдущим вариантом, вторая форма ответа на возникшую угрозу равновесию прозрачна, не загоняет проблему внутрь, имеет созидательный характер для всех участников. Случаи, когда сотрудник не вписывается в идеологию компании, или имеет отличные от принятых в ней ценности, или не разделяет методы управления, являются угрозой равновесию системы. Руководитель, принимающий решение быстро расстаться с сотрудником, проявляет благоразумие.

Взаимное неудовлетворение будет расти, что гарантированно приведет к конфликту. Есть два способа избежать негативных последствий: проводить изменения в компании под запрос сотрудников или расстаться с недовольными. Поскольку подразумевается, что запрос на изменения от сотрудников руководитель воспринимает как необоснованный и, следовательно, вредный, то решение остается одно: расставаться.

Образ такого стиля блестяще и с юмором показан в кинокартине «Покровские ворота». Маргарита, жена Хоботова, звонит врачу Вере Семеновне и сообщает, что аппендикс мужа «что-то шалит». На что та, не раздумывая ни секунды, держа хирургическим зажимом сигарету у рта, отвечает в трубку: «Резать к чертовой матери! Не дожидаясь перитонитов! Единственно прогрессивный взгляд!» Так и отрезали.

Важно озвучить самое негативное последствие второго подхода к восстановлению равновесия. Это ошибочное мировоззрение руководителя. Всегда есть вероятность, что недовольные, прислушайся к ним руководитель, принесли бы компании немало пользы, но были уволены. Принял бы лидер в расчет позицию недовольных, изменил бы методы работы в организации — и она стала бы успешнее, эффективнее, прибыльнее, чем окажется, избавившись от бунтарей.