Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий - Стив Ривкин Страница 18

План

Вначале был План. А за ним появились Прогнозы. И Прогнозы не имели формы. А План был вовсе лишен оснований.

Работники

И тьма пала на лица Работников, когда они говорили с Руководителем Группы. И молвили они: «Это горшок с дерьмом, и он воняет».

Руководители Групп

И Руководители Групп пошли к Начальникам Отделов и молвили: «Это ведро навоза, и никто не может вынести его запаха».

Начальники Отделов

И Начальники Отделов пошли к Начальникам Управлений и молвили: «Это контейнер с экскрементами, и сила его велика».

Начальники Управлений

И Начальники Управлений пошли к Директору Департамента и молвили: «Это сосуд с удобрением, и никто не устоит перед его силой».

Директор Департамента

И Директор Департамента пошел к Вице-президенту и молвил: «Это содействует росту. Это очень мощно».

Вице-президент

И Вице-президент пошел к Президенту и молвил: «Этот мощный новый План будет активно способствовать росту и повышению эффективности компании».

Стратегия

И посмотрел Президент на План, и увидел, что это хорошо, и План стал Стратегией.

Чтобы узнать о действительном положении дел, можно отправиться на передовую инкогнито или разведать обстановку, никого не оповещая. Особенно полезно бывает поговорить с дистрибьюторами или сотрудниками розничных магазинов. Так вы уподобитесь королю, который переодевается в обычную одежду и идет общаться с подданными. Ваша цель: собрать честные мнения о текущей ситуации.

Как и королям, главам компаний редко удается узнать искреннее мнение министров. Слишком уж много интригуют при дворе.

Штат продавцов, если он у вас есть, – критически важный элемент уравнения. Самое сложное – получить от них полноценную и честную оценку конкурентов. Для этого лучше всего поощрять честно высказанное мнение. Как только всем станет известно, что генеральный директор одобряет честность и хочет узнать об истинном положении вещей, к вам потечет много ценной информации.

Другой аспект проблемы – распределение вашего времени. Нередко оно уходит на множество разных вещей, которые не дают вам наведаться на передовую. Вы слишком часто ходите на заседания, участвуете в комиссиях, присутствуете на банкетах. Результаты одного опроса показали, что средний глава компании тратит 30 процентов времени на «внешнюю деятельность». А еще такой руководитель проводит 17 часов в неделю за подготовкой к собраниям.

Поскольку CEO в среднем работают 61 час в неделю, остается только 20 часов на все иные занятия, включая собственно управление и визиты на передний край.

Неудивительно, что главы компаний поручают маркетинг кому-то другому. Но это ошибка.

Маркетинг слишком важен, чтобы передавать его подчиненным. Если хотите что-нибудь делегировать, откажитесь от председательства на очередном благотворительном мероприятии (как вы, возможно, заметили, в США на похороны государственного значения ходит вице-президент, а не президент).

Дальше нужно ограничить время, которое вы тратите на собрания. Вместо того чтобы обсуждать ситуацию, взгляните на нее собственными глазами. Как сказал генеральный секретарь Горбачев президенту Рейгану, когда тот в первый раз приехал в Советский Союз, «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».

Важно сосредоточиться на тактике боя, который надо выиграть. Важно держать в уме сильные и слабые стороны конкурентов. Важно найти одно качество или дифференцирующую идею, чтобы получить сильнейшее оружие для битвы в умах.

Потом необходимо с готовностью приложить все усилия к развитию связной стратегии на основе этой идеи.

И еще вы должны быть готовы менять организацию, чтобы использовать все открывающиеся возможности.

Кроме того, необходимо делать дело. Верный признак ненастоящего лидера – слово «следует». Когда предлагается жизнеспособное решение, мнимый лидер говорит: «Нам следует сделать». Обычно эти «следует» накапливаются, но мало что воплощается в жизнь.

Настоящий лидер никогда не произносит это слово. На дельное предложение он отвечает так: «Давайте сделаем». И сразу переходит к конкретным решениям.

Лучшие лидеры делятся своей мудростью со следующим поколением. Ноэль Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского университета, говорит: «Великие лидеры должны быть великими учителями». По его оценкам, Джек Уэлч, почитаемый глава General Electrics, посвящал 30 процентов своего времени развитию руководителей (и даже раз в неделю преподавал руководителям в учебном центре GE). «Это его рычаг управления», – утверждает профессор Тичи.

CEO Энди Гроув лично проводил вступительный тренинг для руководителей Intel. Когда глава PepsiCo Роджер Энрико был заместителем председателя совета директоров, он посвятил 110 дней из 18 месяцев подготовке потенциально успешных топ-менеджеров.

Лучшие лидеры знают, что сегодня недостаточно просто указывать направление. Лучшие лидеры – это рассказчики, болельщики, кураторы. Они укрепляют заданное направление или ви́дение словами и делами.

В отрасли авиаперевозок нет более прославленного лидера, чем Герб Келлер, глава Southwest Airlines. Он стал королем в сегменте экономичных перелетов на короткие расстояния. Год за годом его авиакомпания входит во все списки «самых любимых» и «самых преуспевающих» фирм.

Если вы были их пассажиром, то, наверное, отметили невероятный энтузиазм и воодушевление персонала. И все, кто знает Герба, понимают, что характер авиакомпании – это его характер. Он обладает удивительным умением вдохновлять – заставляет самолеты летать и удерживает боевой дух на высоте. Он действительно «идет позади» сотрудников.