Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт Страница 18

Люди, находящиеся на средней ступени второго уровня, склонны сбиваться в устойчивые группировки, которые стороннему наблюдателю могут напоминать группы четвертого уровня («мы крутые»). Однако, в отличие от стоящих выше племен, они объединяются на почве своей веры в то, что некто или нечто мешает им и не дает подняться. Этим некто или нечто могут быть босс, система, отсутствие у них образования или убеждение, что мама с папой воспитали их неправильно: не научили выигрывать в конкуренции. Ключевым здесь является то, что они воспринимают конкретное препятствие как не подлежащее изменению ни сейчас, ни в будущем. Они сдаются и сбиваются в своеобразные группы поддержки угнетенных.

Чаще всего «виноватым» в такой ситуации назначается босс. Одним из «фирменных знаков» средней ступени второго уровня являются вырезки из комиксов про Дилберта, приклеенные скотчем к перегородкам между офисными ячейками, к кофе-машине и даже к листочкам искусственных растений.

В определенном смысле Скотт Адамс, создатель Дилберта, стал рупором людей, чья жизнь – «дерьмо», потому что, по их мнению, они работают на «козла». Дилберт – до неловкости точная пародия на то, что 25 процентов специалистов в США переживают на рабочем месте каждый день.

Потешаться над плохими менеджерами (или, по выражению Дилберта, «идиотами-боссами») – обычный прием Адамса и, как мы выяснили в ходе нашего исследования, излюбленное времяпрепровождение многих людей на средней ступени второго уровня. Поскольку разговоры на этой стадии часто сводятся к тому, что «начальник делает мою жизнь дерьмовой», нам трудно придумать, кто лучше Адамса мог бы помочь обрисовать изнутри умонастроения членов племени, стоящем на данном уровне.

Мы поговорили с Адамсом о том, почему так много людей несчастливы на работе и им кажется, что они ничего не могут с этим поделать. «Идиоты-боссы – звено системы, – сказал он нам. – Если вы наймете на работу кого-нибудь, кто искренне печется о подчиненных, то он окажется совершенно неэффективным как руководитель. Последуют объяснения типа: “Видите ли, мы не смогли выполнить план по выручке, потому что не хотели пропустить участие наших малышей в играх детской лиги. Почему бы нам немного не сдвинуть крайние сроки?” Как только подчиненные почуют слабость, у всех начнут помирать родственники и им придется ехать на похороны. Существует уровень жесткости, равнодушия и зла, который просто необходимо… поддерживать. В противном случае система сломается».

Слово «зло» выбрано намеренно. Вот что ответил нам Адамс, когда мы спросили, каким боссом был бы сам Дилберт: «Он был бы плохим боссом, потому что, как я часто говорю, лидеру необходимо обладать глубоким, врожденным чувством зла. Если вдуматься, весь смысл лидерства сводится к тому, чтобы заставить людей делать то, чего они по собственной воле делать не стали бы. Поэтому вам не нужен лидер, если, например, надо сказать: “Съешьте эту корзинку вкуснейшего печенья”».

Далее Адамс продолжил: «Однако совсем другое дело, если нужно заявить: “Я хочу, чтобы в выходные вы вышли на работу, а не оставались со своими семьями, потому что, когда вы закончите работу, я получу большую премию”. Это чистое зло. Вы пытаетесь заставить людей поступать вопреки собственным интересам, и на каком-то уровне они и сами понимают, что вредят своим интересам. Однако когда вы используете свои “лидерские” умения и способность заставлять людей делать то, чего хотите вы, они поступят так, как им велели. Суть лидерства сводится к тому, чтобы заставлять людей делать вещи, которые, как они знают, не в их интересах».

Адамс создал прекрасную пародию на третий уровень и наглядно показал, что культуры второго уровня формируются как реакция на начальственное «я крутой, а ты – нет» (мантра третьего уровня). Он также помогает ответить на вопрос, который люди, стоящие на более высоком уровне, часто задают тем, кто трудится на боссов третьего уровня: «Если твой начальник такой идиот, то почему ты не найдешь себе другое место?»

На этот вопрос Адамс отвечает: «Я работал на Crocker Bank в Сан-Франциско и думал: все то, что происходит в нашей большой компании, не может происходить в других больших компаниях. Должно быть, в этом месте, где я почему-то решил работать, есть что-то глубоко ущербное. Позже я не раз менял службу, менялись здания, менялись вывески, но все то, что меня раздражало, оставалось зловеще неизменным. Когда Дилберт только начал выходить, очень много людей писали мне, – добавляет Адамс, – что я отбил у них желание менять работу, потому что теперь они видят: всюду одно и то же».

Адамс убежден: растет понимание, что «злые боссы» – повсеместное явление, и это означает, что организации неэффективны по своей природе, а «злые боссы» – часть корпоративной ДНК. (Следует отметить, что мы сами не используем такие слова, как «зло», для описания какой бы то ни было стадии. Если честно, мы считаем, что Адамс просто хотел сделать свою речь более драматичной. Когда навешивают ярлыки «плохой», «злой» и «нечестный», человеку от них уже никуда не сбежать.)