Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт Страница 17

Неудивительно, что масса энергии тратится на молчаливый саботаж шефа и компании, которая позволяет (а с точки зрения служащих, даже поощряет) немотивированные акты жестокости. В результате формируется «образцовая» культура второго уровня. Речь людей в полной мере выражает их представление о себе как о беспомощных жертвах. Их жизнь – дерьмо, как они сами говорят. Не жизнь вообще (как считают те, кто находится на первом уровне), а их жизнь. Они видят, что шеф живет хорошо. Своих руководителей они часто называют «тефлоновыми», потому что им все сходит с рук. Вице-президент компании Роджера зарабатывал кучу денег, ездил на машине марки Porsche, пользовался уважением в отрасли, и «охотники за головами» частенько названивали ему.

Перед человеком, который работает на такого шефа, как Тодд, – типичного представителя третьего уровня («Я крутой, а ты – нет»), стоит выбор: бороться со своим боссом или уступить. Тот, кто решает бороться, переходит на третий уровень, и начинается битва за главенство, как у собак за статус альфа-самца. Роджеру такое решение стоило бы того, к чему он больше всего стремился, – первого крупного повышения по службе после получения степени MBA, присвоенной ему Школой менеджмента имени Келлога при Северо-Западном университете. Если бы он ушел до получения должности бренд-менеджера, то потерял бы набранную инерцию продвижения по карьерной лестнице.

Вот потому Роджер сделал иной выбор: как он сам выразился, решил «проглотить это». Ему по-прежнему не занимать интеллигентности и амбиций, но на время он стал (по его собственным словам) «комнатной собачонкой», чтобы получить то, что хотел. И пока что сдерживает эмоции и терпит самодурство начальника.

Многие люди, оказываясь в ситуации Роджера, мирятся с ней, пока не дождутся повышения, а затем вдруг становятся жертвами новых обстоятельств – следующего босса. Такая модель развития событий может продолжаться всю профессиональную жизнь. Мы видели немало CEO (к счастью, не все такие), накрепко застрявших на втором уровне. Они жалуются, что не могут реализовать правильные директивы, потому что совет директоров не позволяет им этого.

До тех пор пока люди находятся на втором уровне, они будут убеждены, что их судьба находится не в их руках. Поэтому и стараются избегать ответственности. Они склонны употреблять выражения вроде: «Я попробую», «Не могу обещать», «Не знаю, что скажет начальство», «Это не соответствует утвержденной политике» и «Я не могу заставить другого человека выполнять свою работу». В физике мощность определяется работой, выполненной за определенный промежуток времени. В этом смысле языковой фильтр второго уровня сводит все выражения к следующему: мои слова бессильны, так как, даже если я буду ворчать весь день, ничего не изменится.

Иногда причиной скатывания на второй уровень является не человек, а система. Однажды мы работали с компанией, которая на заре своего основания находилась на пятом уровне. По мере того как она нанимала все больше людей, в ее рядах появлялось все больше бюрократов, которые внедряли «лучшее». Десять лет спустя одна из сотрудниц компании сообщила нам: «Раньше у нас была миссия, а теперь – канцелярщина. – И добавила: – Мне платят слишком хорошо [главным образом в виде премий], чтобы уйти, а потому я просто смирилась». Таким образом, ее жизнь стала «дерьмовой», а доминирующей в племени – культура второго уровня. Иногда людей на этом уровне удерживают «золотыми наручниками».

Языковая система второго уровня также меняет базовые ценности. Когда людей, находящихся на данном уровне, спрашивают, какими принципами они руководствуются в своей жизни, то отвечают разными банальностями. Как выразился один менеджер коммунального предприятия: «Я и сам раньше думал, что ценности важны, но постепенно понял, что подобные разглагольствования приводят к одним разочарованиям». Свою неспособность к выстраиванию эффективной системы ценностей второй уровень прикрывает напускным цинизмом, сарказмом или смирением.

Большинство людей, подобно Роджеру, рано или поздно поднимаются на третий уровень и уподобляются тому самому типу менеджеров, который еще недавно ненавидели. (Как мы убедимся в следующих двух главах, им не стоит задерживаться на этом уровне долго.) Однако, находясь на втором, они склонны объединять силы с другими людьми, которые чувствуют себя в изоляции. Так формируется культура второго уровня. Если группа оказывается на нижней ступени второго уровня, ей грозит сползание к враждебному поведению (одному из признаков первого уровня). Большинство же культур второго уровня находится на средней ступени и представляет собой то, что наш коллега Скотт Уайнер, главный финансовый директор одного из медучреждений, называет «окопавшейся посредственностью». Но существует и верхняя ступень второго уровня. Именно туда ушел Роджер: он примкнул к группе людей, конкурирующих между собой за продвижение по службе и решивших мириться с царящим абсурдом до тех пор, пока не смогут из него выбраться.