Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий - Стив Ривкин Страница 12

«Самый важный урок менеджмента, который я получил за последние 25 лет, таков: успех приносят не столько технологии или единственная верная идея, сколько люди. Хорошей компанией движут нужды и желания клиентов, которые удовлетворяет прекрасно подготовленный, целеустремленный, творческий персонал».

Джордж, ваша проблема в том, что вы не удовлетворяли потребности клиентов – в особенности профессиональных фотографов. Отдаляясь от этой группы, компания Kodak за десять лет уступила Fuji Film 25 процентов своей доли этой группы потребителей. Это было неумно, ведь профессионалы активно покупают и много говорят. (К счастью, Kodak вернула их расположение хорошей дифференцирующей идеей: новой высокоскоростной и высокочувствительной пленкой.)

Можно спокойно говорить, используя аналогию с покером, что ориентация на клиентов – это лишь первая ставка. Она позволяет войти в игру. Но уж точно не выделит вас среди конкурентов, которые читали те же книги и учили те же предметы – тем более что у некоторых, вроде Fuji, цены ниже, а технологии лучше.

Возьмем проблему Mazda и ее смутный недифференцированный имидж. Рекламные агентства приходили и уходили одно за другим, пытаясь удержаться за рулем.

CEO компании Ричард Битти задал последнему агентству такое направление: «Мы хотим стать брендом, который понравится тем, кто любит водить». Разве эта идея способна была выделить их среди конкурентов? Часто ли люди, которые терпеть не могут водить, покупают автомобиль? Что делать с Volkswagen и их слоганом «Требуются водители»? С BMW – «оптимальной машиной для вождения»? Или с Mitsubishi, призывающей: «Проснись и сядь за руль»? (Безопасно, ничего не скажешь.)

Новое рекламное агентство не убоялось поставленной задачи. Оно постановило, что «обещание бренда» Mazda должно строиться на эмоциональной потребности вести машину – по их словам, это «освежает психику» (да, такой вот сложный прием).

И вот какой результат дал их замечательный психологический подход: «Садись за руль. Езжай». (Я только что потратил 25 000 долларов, и я надеюсь, что таки поеду!) Это неопределенность в ориентации на клиентов вряд ли способна вывести большое количество автомобилей Mazda из салонов.

Если слишком сильно сосредоточиться на клиенте, можно уйти в такие дебри, что подобрать нужные слова окажется просто нереально. Посмотрите на схему, с помощью которой консультант показывает, как нужно соответствовать чувствам клиентов.

Если с вашей маркетинговой проблемой связаны пять свойств, три преимущества и два чувства, может, стоит продать бизнес – и пусть разбираются другие?

Еще один непростой аспект работы с клиентами – психологический момент: люди склонны покупать то, что покупают другие. Это называется «стадный эффект» (см. «Новое позиционирование» (The New Positioning) ^[14], главу 4). Скорее всего, чтобы произвести впечатление, лучше рассказывать о популярности товара, а не о его качествах.

Однако же компании пытаются потрясти клиента изобилием сложных функций, хотя стоило бы продавать простые идеи.

Возьмите Apple Newton Message Pad. В нем есть календарь, адресная книга, текстовый редактор, калькулятор, электронные таблицы, порты для подключения к компьютеру и принтеру, модем, инфракрасная передача данных, встроенный диктофон, электронная почта, факс и браузер.

Это изобилие не потрясло клиентов, а сбило их с толку. Неудивительно, что Newton в итоге сказали: «Покойся с миром».

Однако бывают случаи, когда ориентация на клиентов может сыграть важную роль – когда сервис становится идеей для дифференциации. Так вышло у Nordstrom. Пока сервис уходил из других универсальных магазинов, они изо всех сил старались потрясти клиентов обслуживанием такого уровня, которого никто не ожидал.

Nordstrom во многих отношениях показал блестящий пример, как можно взять простую дифференцирующую идею – обслуживать лучше – и вывести ее на уровень связной маркетинговой программы. Посмотрите на структуру компании – это перевернутая пирамида, и понятно, кто находится наверху.

Нам особенно нравится справочник сотрудника, который состоит из одной карточки размером 13 на 20 см. На ней написано следующее.