Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит Страница 30

Я не без причин посвящаю этой привычке отдельную главу. Одержимость целью сама по себе — не порок и, в отличие от перечисленных выше двадцати недостатков, не является меж­личностным актом, то есть действием, направленным на друго­го человека. Но порой именно в ней берут начало многие виды неприятного поведения. Одержимость целью превращает нас в тех, кем мы не должны быть.

Это одна из тех парадоксальных черт характера, которые мы считаем двигателем нашего успеха, сила, побуждающая нас доводить дело до конца вопреки любым препятствиям и как можно лучше.

Качество в принципе ценное. Трудно порицать человека за стремление сделать все на 100% правильно (особенно при на­личии более удобной альтернативы). Но если это стремление гипертрофировано, оно может привести к провалу.

В большинстве случаев одержимость целью заявляет о себе тогда, когда мы настолько зациклены на достижении цели, что готовы добиваться своего в ущерб более значительным за­дачам.

Главный источник — превратное представление о том, чего мы хотим от жизни. Мы думаем, что станем по-настоящему счастливыми (или, по крайней мере, более счастливыми), если заработаем много денег, похудеем на тридцать фунтов или по­лучим собственный кабинет. Мы неустанно стремимся к этому и лишь задним числом осознаем ошибку. В погоне за деньга­ми мы забываем о любимых и близких, то есть о семье, ради которой, собственно, и работаем. Снижая вес беспощадными диетами, мы приносим здоровью больше вреда, чем пользы. Желая повысить свой служебный статус, мы пренебрегаем кол­легами, чья верность и поддержка могут понадобиться, чтобы сохранить этот кабинет или получить еще более престижный. Мы начинаем путь, четко представляя себе маршрут, но оказы­ваемся не в том месте.

Еще один источник — превратные представления о том, чего хотят от нас другие. Вот босс ставит задачу: поднять уровень годовых доходов на 10%. Когда выясняется, что задача вряд ли выполнима, одержимость целью заставляет нас прибегать к сомнительным, нечестным приемам при решении проблем. Иначе говоря, достойное уважения стремление к поставленной перед нами трудной цели превращает нас в обманщиков. И на самом деле мы одержимы не десятипроцентным ростом; наша истинная цель — ублажить босса. Одна беда: мы либо не видим этого, либо не хотим себе признаться. Ничего удивительного, что мы теряем ценностные ориентиры. Одержимость искажает наши представления о дозволенном и недозволенном.

Неистово преследуя цель, мы перестаем себя контролиро­вать. Мы хороши с теми, кто нам полезен, а бесполезных бес­церемонно отталкиваем. И, сами того не желая, можем стать эгоистичными интриганами.

Однажды я работал с Кэндейси, директором по маркетингу. По всем меркам она была образцом успешности: 38 лет, счаст­ливый брак, двое очаровательных детей. Она отличалась такой энергией и работоспособностью, что компания назначила ей двух личных секретарш. Коллеги восхищались ее творческими идеями, уверенностью в себе и потрясащими результатами: она всегда делала больше, чем обещала. Кабинет Кэндейси укра­шали дипломы «Маркетинговый директор года» и вырезки из отраслевых журналов. Руководитель компании прочил ее на свое место.

Что же не так? У Кэндейси были проблемы с сотрудниками. Многие просили перевода в другие отделы или просто увольня­лись. Мне поручили выяснить, почему люди не хотят работать с таким блестящим руководителем.

Я опросил сотрудников. Никто не упрекал Кэндейси за чес­толюбие. Напротив, все хвалили ее за умение ставить задачи са­мой себе. Она хотела быть суперзвездой в своем деле и упорно шла к этой цели. Но одержимость целью повлияла на поведение Кэндейси — человека по натуре отзывчивого и веселого. Она обращалась с подчиненными все более отчужденно и холодно. По словам одного сотрудника, «ее сердцем можно охладить шестибаночную упаковку пива».

Я вник в ситуацию поглубже и выяснил: главная претензия к Кэндейси состояла в том, что она стремилась быть в центре любого успеха. Она переводила все внимание на свою персону. Нельзя сказать, что она не умела хвалить и поощрять. Если сотрудник приходил к ней с хорошей маркетинговой идеей, он получал все похвалы сполна. Но когда Кэндейси докладывала об успехе руководству, все заслуги она приписывала себе.

Вот в этом и был ее изъян: одержимость целью побужда­ла Кэндейси приписывать себе все достижения, даже незаслу­женные.

Если я смогу убедить Кэндейси, что она неверно выбрала цель — стать звездой, а не эффективным лидером, все про­чее наладится само собой. Она перестанет с такой жадностью присваивать себе успехи коллег и подчиненных, привыкнет к мысли, что их достижения тоже служат доказательством ее до­стоинств как руководителя.

Еще раз напомню, почему я отвел одержимости целью осо­бое место: она не порок, а источник пороков. Она способна до такой степени исказить наши лучшие способности и намерения, что они ни у кого не будут вызывать одобрения.

Преследовать мечту позволительно — если только в пылу погони мечта не превращается в кошмар.

Возьмем известный фильм «Мост через реку Квай». Глав­ного героя, полковника Николсона, сыграл Алек Гиннесс (этот фильм принес ему приз Киноакадемии за лучшую мужскую роль). Действие разворачивается в Бирме. Николсон в пле­ну у японцев. Ему приказывают возглавить группу пленных и строить мост. Николсон — человек собранный, предельно ответственный, отличный организатор — привык доводить лю­бое дело до конца. Он не просто строит мост: он строит краси­вый мост. В конце фильма возникает драматическая ситуация: Николсон мешает своим товарищам взорвать мост и перекрыть движение японских составов. Потом у него наступает просветле­ние, и перед самым взрывом он произносит знаменитые слова: «Что же я наделал?» Он был так сосредоточен на конкретной задаче — построить мост, что забыл о главной: выиграть войну. Это и есть одержимость целью. Стремление добиться успеха во что бы то ни стало может принести больше вреда, чем пользы, нашим организациям, семьям и нам самим.