Глэм-капитализм - Дмитрий Иванов Страница 18

В создании платформ для креативных коммуникаций мировым чемпионом стала компания Facebook, чья рыночная стоимость определяется не уникальностью технологии или стоимостью принадлежащих компании материальных и нематериальных активов. Ценность этого интернет-проекта и многих ему подобных полностью определяется ростом сообщества пользователей, запустивших гигантские потоки контента, привлекающего внимание.

Коммерческий потенциал растущего сетевого сообщества креативных пользователей фантастически высоко ценится в сверхновой экономике.

Инвестиционные фонды в расчете на будущую отдачу вложили к 2011 году в развитие Facebook 1,5 млрд долларов, а теперь эта компания сама в состоянии скупать набирающие популярность сетевые коммуникационные платформы.

Приведенные примеры показывают, как «волна креатива» поднимает на вершину капитализации те компании, которые «легковесны» по структуре активов (соотношению виртуальных и физических) и «легкомысленны» в решениях по развитию ИКТ – «информационно-коммуникационных технологий». Но абсолютный успех в сверхновой экономике достигается, если компания еще и «модная». Такая компания-«блондинка» функционирует на основе выработанного индустрией моды принципа: деньги делаются не на продукте и даже не на бренде, а на тренде. В стремлении создавать тренды, а главное – сделаться трендом – компании образуют структуры, которые можно назвать гламурно-промышленным комплексом (далее – ГПК). ГПК – это структура, объединяющая в один процесс создания тренда решения

• штатных сотрудников компании, занимающихся разработкой и маркетингом продукта;

• профессионалов из индустрии моды – дизайнерских студий и тренд-бюро;

• креативных потребителей, являющихся трендоидами.

От сетевых структур, созданных на принципах виртуализации, ГПК отличает то, что главным организационным принципом становится «горячая десятка». Организационные решения и процедуры ориентированы не на построение сильного бренда – устойчивой идентичности, отграниченной от других, – а на скорейшее попадание в лидеры рынка, на создание актуальности, пусть даже на короткое время. ГПК можно рассматривать как трансструктуру, которую образуют движения участников и потоки коммуникаций, скоординированные между собой и нарушающие привычные границы – между рынками, между брендами и между фирмой (организацией) и сообществом креативных потребителей. ГПК «размывает» привычные границы между брендами и создает линейку трансбрендовых продуктов (рис. 9). ГПК «размывает» границу между фирмой и ее рынком и больше эксплуатирует креативных потребителей, стремящихся быть частью тренда, чем традиционных работников.

Рис. 9. Трансбрендовые продукты

Поскольку вовлечение креативных потребителей в бизнес-процессы является частью функционирования ГПК, наиболее адекватной технологической платформой для создания стоимости становятся интернет-сервисы нового поколения (так называемый Web 2.0), которые позволяют пользователям самим генерировать контент и образовывать группы по интересам.

► Сети, в которых пользователи добиваются максимальной публичности и создают виртуальные сообщества, служат очевидной альтернативой традиционным социальным связям, локализующим коммуникации.

Однако, вопреки их действительным функциям, эти сети публичности уже принято называть «социальными сетями». Как бы эти сети ни назывались, они служат инфраструктурой для создания потоковых структур, образующих ГПК.

Начало созданию таких потоковых структур, генерирующих стоимость как актуальность, положила в конце 1990-х годов компания Nokia, когда организовала разработку новых моделей мобильных телефонов совместно специалистами по ИКТ и дизайнерами из индустрии моды. В 2000-х годах к тренду, созданному Nokia, подключились другие ГПК, создающие гламуроемкие и одновременно трансбрендовые продукты: глэм-фоны Motorola – Dolce&Gabbana, Samsung – Armani, LG – Prada, глэм-буки Acer – Ferrari, Asus – Lamborghini и даже глэм-кар Hyundai – Prada. Перечисленные ГПК воплощают в своих гламуроемких продуктах характерную тенденцию глэм-капитализма: принесение бренда в жертву тренду.

Принесение бренда в жертву тренду стало специфической стратегией сначала в индустрии моды. Характерным примером компании-тренда является Gucci, чей бренд в начале 2000-х годов гуру менеджмента и маркетинга объявили безнадежно «испорченным». Подрядив множество производителей и вовлекая в сферу своих коммуникаций максимальное число трендоидов, компания осуществила «взрывное» расширение товарной линии до 22 000 наименований [57]. В результате известный раньше лишь узкому кругу ценителей производитель одежды превратился в гигантский гламурно-промышленный комплекс и в глобальный тренд. Разумеется, большая часть продуктов, предлагаемых от имени компании, не соответствует по качеству созданному раньше имиджу, но зацикленные на ценности бренда критики стратегии «от Gucci» не учитывают того, что потери от «размывания» бренда с избытком компенсируются прибыльностью тренда. В середине 2000-х годов такое же взрывное расширение товарной линии привело к превращению модного дома Dolce&Gabbana не просто в компанию-тренд, а в икону гламура, в его олицетворение для потребителей-трендоидов и в символ поклонения.

Радикальное принесение бренда в жертву во имя тренда теперь часто практикуется компаниями индустрии моды. Так появляются «короткие» бренды, создаваемые на один-два сезона, и «партизанские» магазины (от исп. guerrilla – партизанский отряд – и англ. store – магазин), открываемые только на время активного продвижения новой коллекции.

Однако самым ярким проявлением приоритета трендов над брендами стали одноразовые компании – бизнесы, с самого начала развиваемые с расчетом на продажу в случае успеха.

► Избавляться от бизнеса не в случае провала, а когда он превращается в бренд, – это подход, диктуемый логикой сверхновой экономики.

Именно такой логики придерживаются, например, основатели упомянутых выше Mirabilis, MySpace и YouTube, которые охотно продали свои компании на волне «взрывного» расширения сети пользователей.

Принесение бренда в жертву во имя тренда совершенно очевидно в случаях быстрой капитализации креативных коммуникаций. Серия продаж только что созданных бизнесов в начале нового века показывает, насколько велик может быть денежный эквивалент стоимости тренда. В 1998 году компания AOL купила сервис обмена сообщениями ICQ y создавшей его компании Mirabilis за 400 млн долларов. В 2005 году компания Emap купила виртуальное тренд-бюро – интернет-портал WGSN за 140 млн фунтов стерлингов. В том же году News Corporation приобрела интернет-ресурс MySpace за 580 млн долларов, а компания eBay купила интернет-сервис голосовой и видеосвязи Skype за 2,6 млрд долларов. В 2006 году компания Google приобрела интернет-ресурс YouTube за 1,65 млрд долларов. В 2011 году компания Microsoft перекупила Skype за 8,5 млрд долларов. В 2012 году компания Facebook приобрела ресурс Instagram за 1 млрд долларов. В 2013 году компания Yahoo! анонсировала покупку ресурса Tumblr за 1,1 млрд долларов. А абсолютный рекорд покупки тренда установлен в 2014 году компанией Facebook, купившей мессенджер (сервис мобильных сообщений) Whatsapp за 19 млрд долларов.