Думай, как Билл Гейтс - Дэниэл Смит Страница 9

Гейтс старается окружить себя теми, кто разделяет его видение и предлагает свежие идеи, он стремился строить Microsoft, опираясь на талантливых сотрудников, объединенных общими целями. В своем выступлении 1998 года в Университете Сан-Хосе он скажет об этом так: «Нам нравятся заинтересованные люди, горящие работой, болеющие за продукт, технологии; люди, искренне верящие, что в нашей области можно творить чудеса». Те, кто идут работать в Microsoft (награждаемые всевозможными не слишком благозвучными прозвищами, такими как «мелкованы», «мелкостные» или «пропеллеро-головые»), знают, что их ждут тяжкие испытания. Восьмидесятичасовая рабочая неделя, например, вовсе не является чем-то необычным для многих сотрудников. Дэниэл Ичбиа приводит в своей книге «Сотворение Microsoft» такую цитату Гейтса: «Если вы не готовы много работать, полностью выкладываться, чтобы добиться наилучших результатов, это место не для вас». Требования, предъявляемые Гейтсом к сотрудникам, отражают его веру в то, что Microsoft всегда должна выпускать качественную продукцию. «Microsoft создана для того, чтобы производить выдающееся программное обеспечение, – приводит его слова Forbes, – мы не должны быть хороши в чем-то еще». Так что бездельникам тут делать нечего. Однако те, кому удается соответствовать требованиям, могут рассчитывать на многое. И это не только значительное финансовое вознаграждение (впрочем, новым сотрудникам не следует ожидать немедленного обогащения), но и возможность донести свою точку зрения и быть замеченным. В своей книге «Бизнес со скоростью мысли», увидевшей свет в 1999 году, Гейтс провозглашает: «В нашей компании умные люди на любом месте должны иметь право проявлять инициативу».

В интервью для проекта Смитсоновского института «История в аудио– и видеодокументах» Гейтс поясняет:

«В первую очередь мы ориентировались на выпускников школ. Среди ведущих сотрудников было совсем немного опытных, таких как Чарльз Симони, например. Нанимая основную часть программистов, мы искали людей с открытым, не замусоренным сознанием, в котором еще не укоренились другие подходы. Такие люди были готовы учиться нашим методам разработки программ, привнося в работу свой энтузиазм, что мы считали ключевым фактором успеха».

Во многом Гейтс всегда стремился воспроизвести формулу, ставшую залогом первых успехов компании: сотрудники, полные юношеского энтузиазма, не обремененные скепсисом, находящиеся в постоянном поиске возможностей, скрытых в новейших технологиях.

Естественно, если ваша производительность начинает снижаться, это чревато осложнениями. Хотя по меркам отрасли у Microsoft весьма впечатляющие показатели в том, что касается удержания сотрудников, уже долгое время ходят слухи, что каждый год работы в компании лишаются 5 % наименее продуктивных программистов. Как Гейтс сформулировал это (с явным оттенком угрозы) в New York Times в 1996 году: «У концепции поощрения наиболее ценных сотрудников есть и другая сторона. Необходимо удостовериться, что теми, кто не справляется, хорошо управляют, либо назначить их на другие должности».