Психология менеджмента. Учебное пособие - Валентин Петрушин Страница 9

♦ ответственность руководства за судьбу работника и поэтому – долгосрочный наем кадров;

♦ групповое принятие решений;

♦ медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

♦ неформальный контроль четкими методами;

♦ неспециализированная карьера, учитывающая внутренние интересы и склонности работника. Подбор работы для работника, а не работника для работы;

♦ индивидуальная ответственность за групповое решение;

♦ всесторонняя забота о работниках на основе знания его интересов и потребностей.

В 70-е гг. ученые Гарвардского университета Р. Танненбаум и В. Шмидт предложили рассматривать стиль руководства в некотором континууме, начинающемся на авторитарном полюсе и заканчивающемся на демократическом (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1

1. Управляющий принимает решение и оглашает его своим подчиненным.

2. Управляющий убеждает в правильности своего решения.

3. Управляющий излагает свои идеи и готов отвечать на вопросы.

4. Управляющий предлагает вариант решения, который может быть изменен.

5. Управляющий ставит проблему перед подчиненными, выслушивает их предложения, принимает вариант решения.

6. Управляющий ставит проблему и предлагает подчиненным выработать коллективное решение.

7. Управляющий предлагает исполнителям полную свободу действий в рамках очередных пределов.

Как можно видеть из приведенного выше рисунка, движение стиля происходит от авторитарного подхода через демократический к попустительскому, представляющему собой вариант коллективного самоуправления. Каждый из этих стилей может дать свои положительные результаты в зависимости от конкретных условий, главным образом – от уровня квалификации работников и психологического климата в коллективе.

Несколько интересных концепций руководства в качестве основных переменных рассматривают значимость ориентации лидера на работу и на работников. Наибольшую известность в этих подходах получила разработанная в теории лидерства управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (табл. 4.1).

При стиле 1,1 руководитель не уделяет должного внимания ни работе, ни своим подчиненным.

При стиле 1,9 руководитель уделяет внимание людям, он создает хороший психологический климат, благоприятствующий выполнению работы. Однако сама работа оказывается на втором плане.

При стиле 5,5 руководитель одинаково уделяет внимание как подчиненным, так и работе, но без приложения особых усилий.

При стиле 9,1 все внимание уделяется работе, а работники рассматриваются как средство достижения производственных планов.

При стиле 9,9 происходит наилучшее сочетание производственных и психологических факторов, что ведет к наилучшей эффективности и удовлетворенности работников.

Таблица 4.1. Управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон

В программах по подготовке менеджеров эта сетка используется для диагностических целей. Если при обследовании стиля менеджера у него преобладает подход 9,1, то ему рекомендуют обратить внимание на свои коммуникативные качества и пройти курс по управлению персоналом. В случае преобладания стиля 1,9 менеджеру необходимо совершенствоваться в выполнении административных функций – планировании, организации, контроле, принятии решений.

Как показывает практика, выбор того или иного варианта руководящего стиля дает свои результаты только при соответствующих условиях. Лидерский стиль зависит от ситуации и ни один из них не может являться оптимальным на все случаи жизни. Это положение привело к разработке в теории менеджмента ситуативных моделей лидерства. Одна из них – Поля Херси и Кеннета Блэншарда, в качестве двух основных переменных берет уровень квалификации подчиненных и их мотивацию, т. е. желание работать. На основе этих двух переменных возникает та или иная степень социальной зрелости подчиненных, с которой приходится считаться руководителю. В зависимости от этого он прибегает либо к стилю указывания, либо убеждения, либо привлекает работников к участию в управлении, либо делегирует им свои полномочия (рис. 4.2).

Рис 4.2