Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика - Владимир Тараненко Страница 8

Когда-то это все кончится: на всех-то перемен все равно не хватит!

К.Прутков-колхозник, «Мысли о коллективизации»

«В одну и ту же реку нельзя войти дважды» (Гераклит). Но изменениям подвержены не только обстоятельства, мы сами постоянно изменяемся. Совсем так же, как люди сотни и тысячи лет назад. В китайской культуре изменчивость рассматривалась как необходимое условие жизни («Книга перемен» датируется по меньшей мере третьим тысячелетием до нашей эры). Пытаясь обрести уверенность в себе, человек подчас погружается в «суету сует», пробует окунуться в работу, которая его совершенно не удовлетворяет, во взаимоотношения, которые отслужили свое, цепляется за безвозвратно ушедшее прошлое. Иногда перемены воспринимаются скорее как угроза, а не как вызов. А ведь новая ситуация – это прежде всего новые возможности.

Перемены, происходящие в корпорации или фирме, чем-то сродни мутациям в природе – в итоге выживает только адекватно среагировавший. Но в природе еще ни один процесс не произошел без возмущения среды. В нашем случае среда – это люди, работники, активно действующие субъекты. От их поведения зависит многое. Рассмотрим ряд факторов, так сказать, «внутреннего порядка», которые и вырисовывают лоцию среди водоворотов наступивших и грядущих перемен.

Итак,

Фактор 1. Менталитет. По большому счету все человечество делится на два лагеря: а) признающих относительность автономии субъекта и первичность среды; б) признающих только право субъекта воздействовать на среду. Первые – «идеалисты», а точнее «эволюционисты», вторые – «материалисты», а точнее – «вульгарные материалисты». Как ни странно, но приверженцы направления «а» создали высокотехнологичное информационное общество, а последователи «учения Мичурина» – застывшего в допотопности доинформационного монстра. Практически работников конкретной фирмы легко разделить по этому ментальному признаку, если задать им вопрос: «что такое обратная связь и как она должна проявляться в управлении на нашем предприятии?» Для обученных менеджеров можно и иначе: «Что такое лично для вас внутренняя и внешняя среда нашей фирмы?» В принципе, все деловые тренинги постсоветского периода так или иначе пытаются переделать менталитет «совка» в менталитет «рыночника». Имплантация, увы, чаще всего дает реакцию отторжения. Материализм с его патологическим стремлением абсолютно все переделать и разрушить до основания наломал сколько смог дров и почил. Чтобы реагировать эффективно на перемены, нужно, как минимум, их признавать, а не искать происки «врагов» в ближайшем окружении. Заметьте, именно страны с протестантской (США, Англия, Ирландия) и дзэн-буддистской (Япония, Тайвань, Корея) этикой оказались наиболее прогрессивными в плане эволюционного реформирования. Там с малых лет приучают человека смотреть на мир как на большую и сверхсложную машину, в которой придется не только жить, но и что-то «уразумевать», и за содеянное (или вовремя не содеянное!) отвечать по полной программе. Иными словами, отношения к переменам – это глубина понимания человеком среды обитания: как, почему, зачем, откуда, где? А теперь вместо человека возьмем фирму. Проблемы останутся те же. Следовательно, менталитет как свой собственный, так и работников – это основа.

В истории современного бизнеса имеется почти уникальный случай, когда во имя большей эффективности перемен основатель фирмы с оборотом в миллиарды долларов добровольно передал свое президентство более профессиональному топ-менеджеру, оставив за собой сугубо технологическую часть ведения дел. Имя этого человека – Ларри Эллисон, но эрудированному читателю более знакомо его детище – компания «Oracle». Эллисон не только компьютерный гений, он еще и совершенный Мастер практики дзэн, что и доказал всему миру, личным примером вдохнув перемены в шатающийся колосс «Oracle». Вдумайтесь в одно лишь название бизнес-программы перестройки деятельности компании – «Vision and Values» («Дальновидность и достоинства»). Разработчик подхода – приглашенный «со стороны» новый президент Раймонд Дж. Лэйн. Как результат – фирма «Oracle» составляет ныне серьезную конкуренцию «гегемону рынка» – корпорации Microsoft господина Гейтса. Поединок этих супергигантов – это умение побеждать в том, чего еще нет. О переменах там не говорят, их там создают со все возрастающей скоростью…

Фактор 2. Перемены и теория познания. Иными словами: как человек привык познавать окружающую действительность, точно так же он будет реагировать на перемены. Дж. Сорос, Питер Дракер, Фридрих Хайек и даже Билл Гейтс – казалось бы далеко не неудачники в мировом бизнесе, но именно они предельно точно понимают, как догматическое мышление может легко растратить любой накопленный ранее капитал и не приумножить его ни на цент. Тем, кто непреложно верит в силу рациональных законов и в силу логики, делать в бизнесе нечего. А вот в преподавании такие люди просто незаменимы. Человеческое общество непредсказуемо и нужно быть внутренне готовым к любым неожиданностям, чтобы успеть раньше других среагировать на изменения. «Теория несовершенства» звучит парадоксально, но именно такой подход позволяет создавать удачные модели и запускать неломающиеся корабли в космос. До нового вызова и очередного витка перемен. В своем рабочем коллективе вы всегда найдете две крайности: «догматиков» и «интуитов». Первые, если уверуют, то очень легко сделают шаг навстречу переменам. Но как говорится в одном армянском анекдоте: «Грибы можно есть любые, но некоторые – только один раз». Так и догматики: до первого опасного поворота. Дальше – прямиком и с уверенностью в кювет. «Интуиты» замучают вас предчувствиями и длительными медитациями перед каждым ответственным шагом, поэтому уж если и делать ставку, то только на «делового и решительного интуита». Остальных подальше от команды, иначе ваш боевой отряд превратится в сборище мнительных ипохондриков. Аналитиков лучше держать в изолированном кабинете и подальше от оперативников и общественных «курилок». Ну а если «просто работник», не «догмат» и не «интуит»? Тогда он будет всячески избегать перемен, пока не припечет. Он чаще всего адекватно спрогнозировать события попросту не может. Этому никто не учил в школе, в институте, на предыдущей работе. Вывод: не жалейте денег на обучение стратегии принятия решений. Тогда и черт вблизи не покажется таким страшным, как его малюют.