Эффект плато. Как преодолеть застой и двигаться дальше - Хью Томпсон Страница 54

(Заинтересовавшиеся этой темой могут найти в примечаниях информацию еще об одном исследовании.)

Мы захотели еще подробнее изучить вопрос слухового восприятия и отвлечения, поэтому вступили в партнерство с Университетом Карнеги – Меллон для разработки теста на отвлечение и слушание, который должен был стать на 100 процентов научным {127}. Этот тест, менее масштабный, однако более убедительный с точки зрения результатов, был проведен профессором Алессандро Аквисти и доктором Эйалом Пиром. Он был довольно примечательным, позволил нам открыть глаза на многие вещи и даже внушил надежду. Мы задали простой вопрос: может ли присутствие мобильного телефона или любого другого гаджета, способного вас прервать, снизить степень ваших основных когнитивных навыков, таких как восприятие?

Для тестирования влияния ожидаемого телефонного звонка испытуемых заставили сесть в лаборатории и пройти стандартный тест когнитивных навыков. Мы попросили 136 участников прочитать короткий кусок текста и ответить на связанные с ним вопросы. Участники были разделены на три группы. Одна просто проходила тест. Двум другим сообщалось, что «им будут даны дополнительные инструкции» через систему мгновенных сообщений. Во время первого эксперимента вторую и третью группы прерывали дважды. Затем был проведен второй тест, однако на этот раз прерывали лишь вторую группу. Третья группа ждала прерывания, которого так и не произошло. Давайте назовем эти три группы контрольной, прерванной и ожидающей.

Примечательное открытие номер 1. Как прерванная, так и ожидающая группы дали на 20 процентов меньше правильных ответов, чем в первом тесте, демонстрируя явление «утечки мозгов», то есть влияние отвлечения на наши повседневные задачи.

Примечательное открытие номер 2. Во время второго испытания контрольная группа показала такие же хорошие результаты. А вот результаты прерванной и ожидающей во второй раз значительно улучшились: прерванной – на 14 процентов, достигнув результатов контрольной. Но еще более потрясающим было то, что ожидающая группа – которую предупредили, но не прервали, – смогла улучшить свои результаты на 43 процента, то есть обогнала даже контрольную. Это неожиданное и нелогичное открытие (которому будет посвящена научная работа, готовая к публикации в Университете Карнеги – Меллон) требует дальнейшего исследования, однако Пир считает, что у результатов есть простое объяснение, способное привести к некоторым мощным и применимым на практике подсказкам при работе в отвлекающей среде. Участники научились на собственном опыте, а их мозг адаптировался: «Возможно, первое испытание заставило участников обратить больше внимания на работу и привлечь больше когнитивных ресурсов для второго. Ожидающая группа привлекла больше когнитивных ресурсов для того, чтобы преодолеть ожидаемое прерывание, а когда его не произошло, их возросшие ресурсы можно было направить на решение реальной задачи».

Иными словами, как предупреждения относительно прерывания, так и само прерывание могут помочь людям вовлечь в работу больше мозговых ресурсов и показать лучшие результаты. Возможно, аналогией здесь могут стать спортсмены, которые порой бьют рекорды, находясь в состоянии гнева. Прерывания, как следует из результатов теста, могут привести к значительному снижению способностей, однако это происходит не всегда.

Мы все согласимся с тем, что отвлечение может иметь разрушительные последствия. Наполеона отвлекла Россия. Компания Microsoft отвлеклась на судебные разбирательства по вопросам антитрестовского законодательства. По расчетам Национального совета по безопасности, ежегодно причиной 1,6 миллиона аварий становится использование мобильных телефонов и отправка текстовых сообщений во время управления автомобилем. Думаем, то, что слушание и размышление представляют собой благо, ни у кого не вызовет возражений. Тем не менее, когда дело касается отвлечений, мы становимся худшими врагами самим себе {128}. Летом 2011 года журнал Mother Jones назвал одну из своих статей «Великое ускорение», достаточно точно описав то, что чувствовали все американцы с начала рецессии в 2008 году {129}. Компании по всей стране уволили во время спада миллионы работников, однако оставшиеся с «синдромом выжившего» смогли заткнуть брешь. В результате производительность среди американских работников резко подскочила. Целое поколение сотрудников в наше время занимаются тем, что Wall Street Journal назвал суперработой, то есть работой двух людей, слитых воедино {130}. В настоящее время американцы работают на 378 часов в год больше, чем их немецкие коллеги. За период немногим более десятилетия BlackBerry и другие смартфоны полностью разрушили любое подобие баланса между работой и жизнью или работой и домом. От вас ожидают, что вы будете отвечать на электронные письма в три часа дня в субботу, потому что, если этого не сделаете вы, это сделает кто-то из ваших коллег.

Попытайтесь представить себе, что будет, если вы обратитесь к своей компании с просьбой: «Давайте поразмышляем об этом хоть один день». Или хотя бы представьте себе, что вы входите в кабинет начальника и говорите: «Нам нужно пообщаться. Я думаю, что эта идея уводит нас в сторону от верного пути». Велики шансы, что ваши проблемы начнутся еще до того, как вы дойдете до слова «уводит». В лучшем случае босс отвлечется на проверку электронной почты.

Вся эта производительность заставляет нас напрасно тратить огромные суммы денег. Условно говоря, если вы движетесь в неверном направлении, вам стоит как минимум убрать ногу с педали газа. И единственный способ это сделать – заняться слушанием.

Когда мы общаемся с компаниями из списка Fortune 500, обсуждая с ними различные угрозы, стоящие перед бизнесом, в самом начале разговора мы обычно говорим то, что вряд ли скажет какой-либо уважающий себя и мотивированный прибылью консультант: «Возможно, решение ваших проблем уже находится где-то в компании. Скорее всего, мы даже сможем найти его прямо в этой комнате». Проблема заключается в том, что большинство компаний уже давно перестало слушать своих сотрудников. Руководители не слушают представителей отдела по обслуживанию клиентов, которые знали, что продукт перестает хорошо продаваться. Они перестали слушать менеджеров среднего уровня, у которых имелись идеи новых прорывных продуктов. Уверенный в себе человек с немалым драйвом – склонный к риску и готовый к неудачам, – который стоял у истоков стартапа, теперь своими руками удерживает фирму на плато. Для того чтобы встряхнуть систему, потребуется другой человек, способный сказать что-либо новое. Однако вы не сможете его услышать, если разглядываете трещины на полу офиса или пытаетесь бросать теннисный мячик все быстрее и быстрее.