Красивый вопрос. Как неординарные вопросы приводят к гениальным идеям - Уоррен Бергер Страница 51

Составленное в форме вопроса заявление о миссии сообщает окружающему миру: «Вот к чему мы стремимся: мы знаем, что еще не дошли до цели, но уже продвигаемся вперед». Такая формулировка оставляет место для возможностей, изменений и приспособлений. «Я бы предпочел, чтобы заявление о миссии начиналось с вопроса “Как мы могли бы?” – говорит консультант Мин Басадур. – Не хочется, чтобы заявление о миссии звучало так, словно вы уже достигли цели. Если мы скажем: “Как мы могли бы стать самыми лучшими производителями автозапчастей?” – это будет означать: “Мы всегда пытаемся и готовы открыть свой разум для новых способов достижения этой цели”».

Но самое главное, возможно, в том, что вопрос о миссии приглашает к участию и сотрудничеству. Исполнительный директор IDEO Тим Браун отмечает, что, поскольку вопросы по самой своей природе бросают людям вызов и приглашают их заняться какой-то идеей или проблемой, они с таким же успехом могут пробудить у сотрудников интерес к осуществлению корпоративной миссии. Если люди станут воспринимать миссию компании как общее дело, как непрерывную попытку ответить на серьезный и важный вопрос путем коллективного поиска, это будет намного лучше, чем подчиняться спущенным сверху указаниям.

Что касается улучшения имиджа компании (в чем, собственно, и заключается смысл заявления о миссии), то кто будет производить лучшее впечатление: компания, которая стремится ответить на амбициозный вопрос, или та, которая уже нашла ответ и изложила его в сухом официальном заявлении?

Независимо от того, составлено ли заявление о миссии в форме вопроса, каждая компания должна постоянно спрашивать:

«Есть ли сегодня смысл в нашей миссии?»

«Продолжаем ли мы как компания жить в соответствии с ней (если когда-нибудь это делали)?»

«Растет ли значение нашей миссии и толкает ли она нас вперед?»

«Выполняем ли мы эту миссию все вместе?»

Первые три вопроса в какой-то степени самоочевидны, но последний может стать для компаний камнем преткновения. Обычно заявления о миссии составляются высшим руководством (многие из них выглядят так, словно их состряпали на заседании совета директоров). Но будет ли миссия иметь хоть какое-то значение, если каждый сотрудник компании не сможет почувствовать свою причастность к ее выполнению? Чтобы помочь людям ощутить свою причастность к миссии компании, лучше всего предложить им принять участие в ее формулировании или в пересмотре существующей формулировки.

Кит Ямасито отмечает, что в одних компаниях заявление о миссии выносится на широкое обсуждение, а в других его составлением занимаются руководители. «На мой взгляд, правильного или неправильного подхода не существует, – говорит он. – Но участие в составлении заявления – в интроспективном анализе – заставляет людей сильнее поверить в то, что они делают».

Ямасито приводит в пример подход к обновлению миссии, использованный компанией Starbucks несколько лет назад. Генеральный директор Говард Шульц трудился вместе с руководителями высшего звена, переписывая в заявлении каждое слово. Затем эта команда собрала три сотни линейных руководителей, чтобы они тоже внесли свой вклад. После этого они вызвали более тысячи двухсот управляющих торговыми точками, которые провели в Новом Орлеане четыре дня, занимаясь окончательной доводкой текста. «Это великолепный пример работы над заявлением о миссии, который начался с привлечения нескольких ключевых лидеров и завершился созывом всех ответственных сотрудников», – говорит Ямасито.

Другой подход, использованный в IBM под руководством тогдашнего генерального директора Сэма Палмизано, был основан на привлечении еще большего количества людей. «Палмизано организовал всемирный онлайновый джем-сейшн, применив новейшие достижения технологии, чтобы вытянуть из сотрудников IBM идеи, мысли и истории о том, что они ценят больше всего», – вспоминает Ямасито. В мероприятии приняли участие более восьмидесяти тысяч человек. Совместными усилиями они составили список ценностей компании, который сохранился и после прихода нового руководителя, Вирджинии Рометти.

Рон Шаич говорит, что в компании Panera идеи о том, как жить в соответствии с миссией, могут прийти откуда угодно. Например, идея Panera Cares возникла во время ужина Шаича с группой получателей франшиз. Один из них спросил, как компания могла бы расширить свою деятельность по оказанию услуг обществу. Это навело Шаича на мысль о способах перевода существовавшей программы благотворительной раздачи хлеба на более высокий уровень.

Независимо от того, от кого исходят вопросы о миссии – от рядовых сотрудников или от самих руководителей, главное в том, чтобы продолжать спрашивать: «Что мы делаем?», «Почему мы это делаем?», «Как мы могли бы делать это лучше?» Как говорит Шаич, «выяснить, что вы хотите совершить, можно лишь в ходе постоянного поиска, и вопросы являются главным инструментом проведения этого поиска».