Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская Страница 48

– проведение интервью в «улье» (кабинете, где кроме Вас, находятся еще несколько неумолкающих сотрудников);

– непонимание разницы между интервью с соискателем на руководящую позицию (в том числе ТОП-менеджером) и обычным собеседованием с продавцом или специалистом;

– неподготовленность к предстоящей беседе;

– выделение на общение менее часа;

– ведение интервью в форме допроса;

– не корректное поведение (например, задавание вопросов, связанных с интимной жизнью);

– во время интервью, продолжать что-то печатать, знакомиться с почтой, отвечать на посторонние телефонные звонки;

– позиция: лишь бы вакансию закрыть, а там, хоть трава не расти;

– не отступать от формальных требований, таких, как определенное образование, опыт работы именно в определенной компании, пол и т. д. считая, что только соответствие этим требованиям, выступает гарантом успешности кандидата;

– трансляция соискателю негативной информации о компании;

– неинформированность о стратегии компании, конкурентных преимуществах, стратегических планах;

– приглашение на собеседование соискателя у которого пожелания по з/п на порядок выше того, что предлагает Ваша компания;

– неумение рекрутёра «продать» компанию;

– демонстрация неуверенной позиции, когда становится очевидным, что интервьюер сам толком не понимает, для чего он ищет для компании данного руководителя (ТОП-менеджера).

Ошибки при подборе торгового персонала:

– «затыкание дыр» кем придется;

– максимизация требований к будущему продавцу;

– прием на работу по принципу «приятной внешности»;

– прием по возрастному принципу;

– прием на работу безынициативного сотрудника, который не умеет и не хочет продавать;

– принятие на работу сотрудника с «подмоченной» репутацией, плохими рекомендациями;

– принятие сотрудника с завышенными ожиданиями (как в части мотивации, организации рабочего процесса, так и в части скорости карьерного роста);

– оценка коммуникативных навыков претендентов отдельно от уровня их общего развития (интеллекта);

– игнорирование такого важного качества, как эмоциональный интеллект;

– прекращение поиска персонала, когда все вакансии закрыты. (Поиск продавцов нужно вести ПОСТОЯННО, даже если численность штата укомплектована на все 100 %. Я сейчас говорю, прежде всего, о большеформатных магазинах. (Конечно, если в Вашем магазине работает четыре продавца, это рекомендация не для Вас). Редкий ритейлер может похвастаться низкой текучестью персонала. В основном, она высока (от 60 %).

Ошибки, при захождении в новый город:

– ошибки бюджетирования (дефицит бюджета);

– ошибки при выборе источников размещения (и как следствие, отсутствие откликов);

– ошибки в сроках размещения (слишком рано, либо поздно);

– ошибки при проведении мониторинга: конкурентной среды, заработных плат в городе и т. д. (Важно владеть информацией, связанной с уровнем заработных плат в городе, куда Вы «заходите». Вы должны четко понимать, какой пакет бенефитов предлагают конкуренты. Но было бы в корне неверным ориентироваться лишь на конечную цифру, предлагаемую конкурентами своему торговому персоналу. Ведь не менее важны физические нагрузки, которые ложатся на плечи сотрудников, а как же важны требования, которые предъявляются не только на входе, но и в процессе работы. Делая соискателю предложение, всегда необходимо помнить, что выбираем не только мы, но и нас. Особенно это актуально сегодня, когда на рынке труда высокая конкуренция. В связи с этим вспоминается рассказ моей коллеги, которая начинала работать HR—ром в конце 90-х: «У меня лежала пачка анкет, заполненных на продавца-консультанта. Все соискатели были с высшим образованием, а некоторые с научной степенью. Я могла выбрать не просто хорошего соискателя, а буквально лучшего из лучших». К сожалению, ситуация на рынке труда сегодня не дает нам шансов рассчитывать на подобного рода широкий выбор).

Ошибки в должностных инструкциях (ДИ):

– недооценка (обесценивание) ДИ, как таковой;

– формальный подход к составлению ДИ;

– отсутствие в ДИ прописанных квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей;

– составление ДИ сотрудником для самого себя;

– отсутствие в ДИ порядка взаимодействия с представителями других структурных подразделений.

Из всего вышесказанного становится очевидным, тот факт, что далеко не любой, и не каждый может успешно работать в рознице, на позиции HR-ра. Посему оценка персональщика, который будет работать в Вашей компании, имеет огромное значение.

Кроме указанных выше ошибок, позволю себе дать еще несколько, на мой взгляд, полезных советов, которые помогут Вам на практике.

Не стоит проводить собеседование с кандидатами, если Вы: недомогаете или очень устали, если Вы очень голодны, раздражены или на кого-то обижены. Результаты могут быть плачевными. Как минимум, Вы примите неверное решение относительно претендента. Лучше перенести встречу на час или два (если есть такая возможность) это позволит Вам перекусить, успокоиться и т. д.

Никогда не стоит принимать решение по принципу: «На безрыбье и рак – рыба», наивно полагая, переделать этого сотрудника впоследствии. Поверьте, не переделаете. Лучше продолжить поиск дальше, даже если сроки поджимают. Ошибка при подборе будет стоить гораздо дороже, чем не закрытая вакансия.