Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай - Питер Брегман Страница 45

«Встреча прошла ужасно. Скучно было не только мне, но и всем вокруг. Они были в отключке. Я полный ноль в проведении таких встреч. Но они так важны. Нужно совершенствоваться. Я должен найти способ получше».

Я сделал эту дневниковую запись около семи лет назад. До сих пор помню ту встречу – она наконец заставила меня изменить подход к подобным мероприятиям. Кроме меня, во встрече участвовали человек десять: CEO и его непосредственные подчиненные. Мы устроили двухдневную выездную встречу в отеле, чтобы ничто нас не отвлекало. Мы рассчитывали обсудить и утвердить стратегию работы компании на следующий год.

Я готовился скрупулезно. Увиделся один на один с каждым участником будущей встречи, попросил их поделиться соображениями насчет стратегии и предполагаемыми препятствиями к ее успешному воплощению в жизнь. На основе этих мнений я составил план встречи на два дня и попросил каждого участника подготовить в PowerPoint презентацию, описывающую их область.

Результат? Когда кто-то один представлял свою стратегию, все остальные делали одно из двух: уходили в себя или искали в презентации изъяны.

Большинство презентаций вызывают именно такую реакцию, потому что они тщательно подготовлены, отшлифованы, призваны удовлетворить аудиторию, равно как и создать ощущение, что оратор знает, о чем говорит. Слушатели уходят в себя, потому что от них ничего не требуется. Либо ищут изъяны, поскольку, раз уж они не ушли в себя, нет ничего интереснее поиска недостатков, когда кто-то пытается доказать, что недостатков нет.

Итак, в течение семи последующих лет я экспериментировал с форматами деловых встреч. Я давал задания для укрепления командного духа; я держался в передней части комнаты на протяжении всей встречи; я вообще не принимал участия в собрании; я обучал важнейшим умениям вроде навыков коммуникации и способности к командной работе; я просил CEO провести встречу; я полностью исключал CEO из собрания – и еще десятки других манипуляций.

Со временем мне удалось выявить единственный фактор, который определяет разницу между удачной встречей и неудачной: PowerPoint. В наиболее удавшихся встречах не было и намека на использование этой программы.

Презентации с участием PowerPoint неизбежно превращаются в монологи. Фокус – на готовые ответы, и все присутствующие пялятся в экран. Но встреча должна быть общением сторон, когда акцент сделан на вопросы, а не ответы, а присутствующие смотрят друг на друга. Знаю, это прозвучит странно, но я обнаружил, что даже гул проектора препятствует диалогу.

Деловые встречи становятся непомерно дорогим мероприятием, когда в комнате одновременно оказывается несколько высокооплачиваемых персон. Такие собрания нужно использовать для того, чтобы как следует разобраться с актуальными вопросами, а не отчитываться о том, как идут дела.

Попробуйте следующее. Вместо того чтобы готовить четкую, хорошо продуманную (и скучную) презентацию в PowerPoint, попытайтесь провести неформальную дискуссию с использованием флипчартов – чтобы записывать важные мысли, подводить итоги, фиксировать исполнителей и сроки.

Предусмотрите время в конце встречи, чтобы определить, как распространить одобренные идеи среди других сотрудников компании. Я всегда удивляюсь, сколько противоречий и разногласий возникает, когда до этого доходит дело.

Конечно, есть масса других составляющих успешной деловой встречи. Но следование правилу анти-PowerPoint оказывает самое лучшее влияние, поскольку концентрирует энергию на том, на чем она и должна сосредоточиваться: на совместном решении проблем.

Я всегда слегка нервничаю, когда провожу встречи, потому что, если собрание идет хорошо, значит в нем есть элемент непредсказуемости. Появляются такие идеи, озарения и решения, которые никогда не возникли бы без сотрудничества всех, кто находится в комнате. В любой момент может разгореться спор. Но именно то, что делает встречу непредсказуемой, делает ее волнующей и ценной.

На прошлой неделе я провел двухдневную стратегическую выездную встречу с CEO и командой топ-менеджеров крупной технологической компании, которая испытывала закономерные, но ощутимые трудности, какие всегда сопровождают быстрое развитие. Каждый руководитель участвовал в диалоге, и каждый диалог завершался согласованным планом действий с обозначенными исполнителями и сроками. Всего этого мы достигли без шума проектора.

В конце собрания, после двух часов обсуждения того, как сообщить принятые решения остальным сотрудникам компании, финансовый директор – настоящий скептик по части проведения (или траты?) времени на встречах – повернулся ко мне и сказал со всей искренностью: «Такому собранию не жалко посвятить два дня».

Такие слова – да из его уст? Стоит того, чтобы записать в дневник.