Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье Страница 43

Я пришла в Shrades в разгар событий. В компании признавали, что начались сдвиги в культуре и методах работы. Парадокс выглядел так: фокус компании на индивидуальных направлениях бизнеса и общем бизнесе – то есть выстроенных в ряд и интегрированных направлениях бизнеса. Другие возможные конфликты были встроены во второй полюс и касались общего принятия решения относительно различных направлений бизнеса, и руководителей отдельных направлений бизнеса, участвующих в принятии корпоративных решений, и руководителей отдельных направлений бизнеса, принимающих дискретные решения. Еще одним осложняющим фактором, вплетенным в оба полюса парадокса, было то, что некоторые направления бизнеса опирались на интеллектуальную собственность, принадлежащую всем компаниям, входящим в Shrades. Индивидуальность и независимость каждой компании, входящей в Shrades определялись тем, в какой степени она использовала общую интеллектуальную собственность.

Фокус на индивидуальных направлениях бизнеса мог привести к следующим благоприятным исходам: каждая компания способна создавать и максимизировать устойчивую и прибыльную долю на своем рынке, быть уникальной и опережать конкурентов.

Чрезмерная сосредоточенность на отдельных направлениях бизнеса могла привести к тому, что многие топ-менеджеры были бы в состоянии руководить своими собственными компаниями, но при этом поставили бы под угрозу управление портфелем Shrades. Еще одним негативным последствием могло стать недостаточное внимание к тому, насколько правильно заниматься всеми направлениями деятельности сразу. Даже при условии неизменной прибыльности руководители Shrades знали, что бывали времена, когда какие-то направления бизнеса демонстрировали недостаточно высокие показатели, хотя и продолжали оставаться частью компании. Это могло быть чревато не лучшими последствиями, если бы уважение к автономии отдельных направлений бизнеса перевесило бы внимание к общей корпоративной миссии. Третьим неблагоприятным исходом были упущенные деловые возможности из-за недостаточного (или вообще отсутствующего) «перекрестного опыления».

Главным плюсом фокуса на выстраивании всех направлений бизнеса в ряд и их интеграции является воспитание руководителей, обладающих способностью выходить за рамки своего направления бизнеса и участвовать в принятии решений во благо всей фирмы в целом. Итог может быть положительным – а именно культивирование принятия объективных решений в отношении отдельных направлений бизнеса. Если руководители отдельных направлений бизнеса беспокоятся о судьбе компании, их решения будут более взвешенными и учитывающими все стороны вопроса. А это открывает возможности для взаимодействия отдельных компаний в виде кросс-селлинга (одновременного предложения клиенту ряда различных услуг).

Главным неблагоприятным результатом чрезмерного структурирования бизнеса и интеграции его направлений может стать отсутствие чуткой реакции на отдельные рынки и стирание граней между смежными направлениями бизнеса, что ведет к утрате их уникальности. Для Shrades попаданием в цель при управлении парадоксом является увеличение доходов клиентов, а промахом – продолжать вынуждать людей отказываться от услуг к компании. Помните, что промах не означает, что компания отказывается от своих ценностей; скорее это факт того, что отдельные индивиды и направления бизнеса перестают вносить свой вклад в общее дело. В силу каких-то причин они погнались за прибылью, и неразумно пытаться удерживать их с помощью искусственной лояльности.

Для того чтобы сфокусироваться на индивидуальных направлениях бизнеса, следует сделать следующие шаги.

• Принять жесткие решения в отношении направлений бизнеса, переходящих от стадии расширения к стадии зрелости. Для этих стадий, описанных в главе 3, существуют определенные связанные с ними парадоксы. «Жесткие решения», которые должна принять Shrades, могут вращаться вокруг того, насколько то или иное направление бизнеса успешно справляется со всеми или большинством парадоксов, связанных со стадией расширения. Ниже перечислены эти парадоксы.

♦ Нынешние товары/услуги и дополнительные товары/ услуги.

♦ Органический рост и рост за счет поглощений.

♦ Присутствие на местах и национальное/глобальное присутствие.

♦ Дух предпринимательства и приверженность к систематическому и регулируемому росту.

• Идентифицировать рыночные возможности.

• Составить свод компетенций руководителей.

Рис. 45

• Когда придет время «выходить на сцену», усовершенствовать идентификацию целевого рынка и его целевых сегментов и сосредоточиться на них.

• Взращивать и развивать собственные таланты, а не только приглашать сотрудников со стороны.

А вот шаги, необходимые для того, чтобы выстроить в ряд и интегрировать все направления бизнеса.

• Строить управление на чувстве причастности.

• Усовершенствовать процесс сбора и анализа данных и принятия решений на их основе.

• Создать портфельный менеджмент для бизнеса.

• Усовершенствовать систему распределения ресурсов.

• Начать воплощать план достижения успеха.

Параметры (показатели), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, занимаясь лишь отдельными направлениями бизнеса, включают в себя три внутренних и один внешний показатель. Вот внутренние показатели.

1. Отсутствие кандидата на роль следующего генерального директора.

2. Отсутствие прозрачности: неспособность увидеть взаимозависимость между направлениями бизнеса и оценкой качества работы этих направлений.

3. Руководители отдельных направлений бизнеса не участвуют в обсуждении и проверке эффективности работы компании в целом.

Внешний показатель очень простой: падение прибыли.

Показатели (параметры), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, увлекшись структурированием и интеграцией отдельных направлений бизнеса, выглядят так: отсутствие предпринимательского потенциала и снижение готовности рисковать; отсутствие стратегии работы на ближайшие десять лет и плана действий на этот период; отсутствие устойчивого роста компании (рис. 45).