Кодекс состоятельных. Живи, как 1% населения в мире - Пол Салливан Страница 42

После многочасового упорного труда и серьезных заработков на протяжении десятилетий Айдекер и брат его супруги продали свою компанию в 2003 году. «Мы никогда специально не планировали продавать бизнес, мы намеревались вести его самостоятельно», – говорит Айдекер. Это было предложение, от которого они не могли отказаться, к тому же поступившее очень своевременно – их клиентами были строительные подрядчики, и кто знает, что бы произошло с их бизнесом в период обвала рынка недвижимости в 2007 году. Продажа бизнеса принесла Айдекеру столько денег, что ему необязательно было работать. Он был состоятелен. Но ему еще не было пятидесяти, и это его беспокоило. «До сделки сыновья видели, что мы владеем успешным бизнесом, но они также видели и то, сколько часов мне приходилось работать, они наблюдали, что мне приходилось жертвовать временем, которое я мог бы уделить семье, ради дела, – рассказывает он. – Внезапно все прекратилось, зато появилась куча денег, а я наконец-то сбавил обороты. Они вполне могли подумать: “Ха, а это здорово!”, но, к их чести надо сказать, они никогда не думали в подобном ключе».

Его беспокойства усугублялись тем, что одному сыну тогда было двадцать лет, а второму – двадцать четыре, один еще учился в колледже, второй еще не жил самостоятельно. Вместо того чтобы что-то скрывать, Айдекер и его супруга избрали путь абсолютной откровенности. Они рассказали детям без утайки о размерах состояния. Также они сказали им, что огромную сумму денег они направят на благотворительность. Та сумма, которая останется сыновьям, может быть использована на оплату учебы в колледже и институте, но с условием, что они не намерены стать «профессиональными студентами», как выразился Айдекер. Он хотел, чтобы у них были цели в жизни. Неважно какие, но он хотел, чтобы эти цели приносили экономическую выгоду. «Они должны были стать ответственными гражданами». Чтобы получить квалифицированную поддержку своего стремления, Айдекер прибег к помощи консультанта компании «Частное благосостояние», специализирующейся на инвестиционном менеджменте.

«Люди часто говорят о ценностях, связанных с деньгами, – говорил Джефф Ладусер, один из консультантов. – Они хотят, чтобы их дети думали о других людях, но при этом они хотят, чтобы дети были предпринимателями. Тут есть, о чем поговорить. Чем больше я говорю, тем хуже дети воспринимают то, что я говорю. Если я привожу пример действиями, кажется, они усваивают все значительно быстрее». Айдекер много работал, но и учителя, садовники, рабочие на заводе тоже много работают, но не становятся при этом богатыми. Он был одержим идеей делать что-то, что было бы важно для кого-то еще.

И хотя функционирование финансовой фирмы невозможно без формальных аспектов благосостояния, таких как фонды, налоговое планирование, отчисления на благотворительность, успех Айдекера лежит в стороне от этого загадочного мира. Он смог воспитать двух парней, которые страстно хотели делать что-то свое, даже если родители оставят им достаточно денег, чтобы не работать. Как ему это удалось? Во-первых, Айдекер вдохновлял личным примером. Во-вторых, он был религиозным человеком с системой ценностей, которые ему удалось передать своим сыновьям. В-третьих, он и его жена поддерживали свое сообщество. Они показали своим детям, что значит быть состоятельным, еще когда у них не было того количества денег, при котором они могли не работать. Он хотел, чтобы его дети стали продуктивными и самодостаточными, но именно он и его жена показывали образец, усиленный их ценностями, это привело ребят к работе, которая позволяет зарабатывать деньги и взращивать чувство собственной значимости. Несмотря на то что у детей была надежная подушка безопасности, они усвоили главное – взаимозависимость труда и образа жизни.

На момент нашего разговора оба его сына работали в сфере недвижимости. Помимо этого каждый из них занимался благотворительностью в разных областях. Старший участвовал в финансировании программы жилья для несовершеннолетних матерей и баскетбольных лагерей для трудных детей. Младший учреждал свою собственную программу благотворительности, направленную на оплату кредитов на образование людям, которые хотят уйти в духовенство или посвятить себя работе в другой некоммерческой организации. Айдекер признался, что он и его жена неоднократно анализировали свое родительское поведение и до, и после той удачной сделки, но суть их воспитания можно было свести к одной фразе: предоставляй возможности, но не командуй. «Мы никогда не пытались им ничего навязать, – сказал мне Айдекер. – Все, что мы пытались делать, – это создавать для них условия для развития в правильном ключе. – Он добавил: – Другая важная часть работы – это анализировать, анализировать, анализировать. Когда в нашей жизни или в жизни наших детей происходит новое существенное событие, мы садимся все вместе, обсуждаем его и стараемся ответить на вопрос, что именно произошло, почему так произошло и как это на нас повлияло. Мы делаем это все вместе, как семья, и нам это не надоедает». Именно такая открытая и честная коммуникация, как доказывают результаты исследований Ломбардо, является ключом к успеху. Это также позволяет детям оказаться на правильной стороне относительно тонкой зеленой линии, потому что они учатся видеть положительные возможности, которые дают деньги, но при этом не перестают ценить труд, с которым они зарабатываются и сохраняются.