Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - Макс Базерман Страница 41

В начале 1990-х ревматолог из Луизианы доктор Ладислас Лазаро IV, бывало, прописывал своим пациентам противовоспалительный препарат для лечения подагры под названием H. P. Acthar Gel – об этом он рассказал корреспонденту New York Times. В те времена бутылочка объемом 5 миллилитров обходилась потребителю в 50 долларов. Потом на какое-то время это лекарство пропало с рынка, и Лазаро более-менее забыл о нем. Появившись вновь, оно сильно подорожало. Как вы думаете, сколько сегодня стоит H. P. Acthar Gel? Могу представить, что вы взвинтили воображаемую цену, поскольку я написал, что лекарство сильно подорожало. Но сумели ли вы хотя бы близко подойти к правильному ответу – 28 тысяч долларов за тот же флакон объемом 5 миллилитров? [6]

Я консультировал многие фармацевтические организации и считаю, что производители лекарств, создавая новые решения наших проблем со здоровьем, должны получать хорошую прибыль. И все же это число меня потрясло. Почему цена выросла с 50 до 28 тысяч долларов за бутылочку?

Конечно, рассказанная мною история – крайность, однако подобная модель довольно часто встречается в мире препаратов для лечения редких заболеваний – из-за редкости такие препараты производят в небольших количествах. Данное конкретное лекарство принадлежало фармацевтической компании Rhone-Poulenc, которая и продавала его, а затем в результате слияния стала частью Aventis. Rhone-Poulenc и Aventis в какой-то степени ограничены в своей возможности сильно повышать цены из-за того, что к крупным фармацевтическим компаниям всегда приковано общественное внимание и интерес СМИ.

Продажи Acthar приносили Aventis всего около полумиллиона долларов в год, и компания продала интеллектуальную собственность на препарат фармацевтической фирме Questcor, гораздо меньшей по размеру. Цена сделки составила 100 тысяч долларов плюс участие в прибылях. Из-за небольшого размера Questcor не требовалось защищать имидж своего бренда, компания была гораздо меньше озабочена оглаской, чем Aventis, – именно такие организации часто покупают права на выпуск препаратов для лечения редких заболеваний. Questcor сразу подняла цену на Acthar – сначала до 700 долларов за 5 миллилитров, а затем продолжала повышать ее, пока она не достигла 28 тысяч долларов. После этого Questcor начала рекламировать Acthar как панацею от многих болезней, в том числе от рассеянного склероза, – хотя нет доказательств того, что препарат более эффективен для лечения всего этого, чем более дешевые альтернативы. Генеральный директор Questcor Дон Бейли заявил аналитикам, что новые области применения Acthar представляют собой для компании многомиллиардные благоприятные возможности.

Большинство наблюдателей, узнав, что Questcor подняла цены с 50 до 28 тысяч долларов за флакон лекарства, стали обвинять Questcor и даже не вспомнили об Aventis. Однако вот какова почти незаметная роль последней в повышении цены на Acthar: компания сознательно продала препарат организации, значительно повысившей его цену и делящейся прибылью с Aventis. Другими словами, она сделала грязную работу руками Questcor.

Мое исследование проблемы косвенных причин ущерба предвосхитило историю Questcor. В 2006 году я прочел другую статью в New York Times о крупном производителе фармацевтической продукции Merck, который создал препарат для противоопухолевой терапии под названием Mustargen [7]. У Merck была проблема: компании принадлежала небольшая доля рынка лояльных пациентов, которым требовалось это лекарство. Повысить прибыль от препарата можно было, подняв его цену, но подобный шаг легко отвратил бы общественное мнение от Merck. Поэтому компания продала права на препарат более мелкой Ovation Pharmaceuticals, специализирующейся на покупке плохо продающихся лекарств у крупных производителей. Ovation быстро повысила оптовую цену на Mustargen более чем в десять раз. Компания не инвестировала в исследования и разработки препарата. Она даже не производила его, это делала Merck на контрактной основе. Однако Ovation была гораздо меньше Merck, ее бренд не мог похвастаться известностью, и поэтому ей удалось повысить цену на лекарство, не привлекая широкого внимания. Так косвенным способом Merck удалось избежать негативной реакции на прямое повышение цены.

История Merck заставила меня и моих коллег Нееру Пахария, Карима Кассама и Джошуа Грина исследовать роль косвенного повышения цен в лабораторных условиях [8]. Мы хотели проверить, будут ли испытуемые, проанализировав свое первоначальное ощущение, считать, что субъекты, оказывающие косвенное воздействие на ситуацию, должны нести ответственность за причиненный ущерб. В одном из шести лабораторных экспериментов, описанных в нашей работе, мы привели участникам пример крупной фармацевтической компании, которая является единственным продавцом некого препарата для противоопухолевой терапии. Все участники исследования прочли следующее.

Крупная фармацевтическая компания Х владела препаратом для противоопухолевой терапии, который практически не приносил дохода. Постоянные затраты были высоки, а рынок – ограничен. Но пациенты, которые принимали этот препарат, действительно нуждались в нем. Производство обходилось в 2,5 доллара за таблетку (включая все расходы), цена продажи составляла всего 3 доллара за таблетку.

Одна из групп участников (А) также прочла следующее.

Компания X повысила цену препарата с 3 до 9 долларов за таблетку.