100 способов мотивации - Скотт Ричардсон Страница 38
100 способов мотивации - Скотт Ричардсон читать онлайн бесплатно
– Вот теперь это айкидо. Я больше не противодействую, и мы не боремся. Но знаете в чем секрет? Я нахожусь в таком гармоничном взаимодействии со своим соперником, что могу без малейшего напряжения вести его в любом направлении. Именно так и работает айкидо.
В буквальном переводе ай ки до означает «достижение гармонии внутренней энергии», а не физическое противодействие. Каждое движение в айкидо – это взаимодействие ки соперников. И когда мы сливаемся в этой энергии в единое целое, обретая гармонию, я получаю возможность вести своего соперника за собой и управлять его движениями. Полный контроль – и никаких усилий. Потому что мы находимся в гармоничном взаимодействии.
Этот же принцип можно с успехом применять в искусстве мотивации, потому что я не хочу противодействовать тому, что делают или говорят мои подчиненные. Я желаю направлять их внутреннюю энергию на достижение нашей общей цели, почувствовать их энергию и управлять ею… Я не хочу ей противостоять или неправильно ее использовать.
Босс внушает страх, лидер – уверенность. Босс констатирует вину, лидер исправляет ошибки. Босс знает все, лидер задает вопросы. Босс превращает работу в рутину, лидер делает ее интересной.
Рассел Х. Эвинг, писатель
Можно ли научить несознательного руководителя быть настоящим лидером?
Конечно, можно. И начинать нужно с того, чтобы сделать обязательства и принципы осознанными и понятными. Это и есть первый шаг. Он такой же простой, как и обучение новой компьютерной программе.
Кроме этого, можно провести собрание руководства, где четко и ясно заявить о том, почему и как вы собираетесь руководить. Так вы расставите все точки над «i». Если на собрании присутствуют другие руководители – даже ваши подчиненные, – пригласите их сделать то же самое. Чем более открытыми вы будете в отношении своего руководства, тем больше сумеете мотивировать своих сотрудников.
На своих семинарах по лидерству мы часто предлагаем его участникам выполнить одно простое упражнение: записать имя человека, который вызывал их восхищение и уважение как лидер. Это может быть их бабушка или командир взвода, школьный учитель или менеджер компании, где они работали раньше. Люди записывают в историю имя лидера, оказавшего влияние на их жизнь, рядом с такими именами, как Джон Ф. Кеннеди или Уинстон Черчилль.
Возможно, вы захотите выполнить это упражнение прямо сейчас. Подумайте, кого в своей жизни вы уважали как настоящего лидера. Напишите его имя. После этого перечислите три качества, которые вас больше всего восхищали в этом человеке. Не перечитывайте, пока не запишете полностью.
А теперь взгляните на эти три качества. Это может быть что угодно – честность, открытость, огромная вера в вас, непредвзятый стиль преподавания. Просто посмотрите на то, что вы записали. Скорее всего, эти качества есть и у вас (по крайней мере, так оказывается в 9 случаях из 10). Значит, другие люди их тоже назвали бы, если бы речь шла о вас! Посмотрите на них. Разве это не так? Разве это не ваши качества?
Это очень эффективное упражнение, потому что оно наглядно демонстрирует то, что вы уже впитали в себя и смоделировали лучшие качества своих кумиров. Просто до сих пор вы этого не осознавали. Вся «фишка» в том, чтобы осознать это и жить с этим осознанием каждый день.
Ничто так не обескураживает и не сбивает с толку, как отсутствие у лидера четких и ясных планов, что является следствием неосознанного подхода к делу. Ваших людей расхолаживает то, что им приходится постоянно думать-гадать, в каком направлении они должны сегодня идти.
Намного лучше, если вы, а также и ваши подчиненные, будете полностью осознавать стоящие перед вами цели и задачи.
Самое главное в лидерстве – иметь видение будущего. Вы не можете трубить ни о чем.
Теодор Хесберг, бывший ректор университета Нотр-Дам
Руководители часто (как правило, подсознательно) переводят производственные собрания и личные встречи в дебаты о прошлом. Но постоянная оглядка на то, как обстояли дела раньше и почему все было «намного проще», подрывает моральный дух команды. Основная часть времени уходит на выяснение и обсуждение ошибок и промахов в ущерб будущему, оптимизму, трудовой дисциплине и чувству того, что вы движетесь в верном направлении.
Хороший мотиватор не зацикливается на прошлом. Он использует его как мостик для перехода к разговору о будущем: «Какой урок мы можем извлечь из этой ошибки на будущее? Как мы будем действовать, если такая ситуация снова повторится?»
Для хорошего мотиватора прошлое имеет только одну цель: обеспечить строительный материал для создания будущего. Прошлое не используется как повод для сожаления, обиды, ностальгии, личных нападок и упаднического настроения. Лидер знает, что быть лидером – значит вести других за собой. Подобно тому как лидер скаутов ведет свой отряд по лесу, лидер команды ведет свой персонал в будущее.
Чтобы улучшить лидерские качества, нужно постепенно расширять свое видение будущего в коммуникациях со своими сотрудниками: обсудить задачи на следующую неделю, спланировать предстоящий месяц, наметить цели на весь год и представить возможности коллектива через два года. Тщательно готовьтесь к обсуждению будущих планов. Если детали известны не всегда, то видение, стратегии и задачи – всегда.
Лидеры, не умеющие мотивировать своих подчиненных на достижение целей, подсознательно сеют в них страх перед будущим. Они говорят о том, насколько все опасно и непредсказуемо, раздувают из мухи слона, пытаются выдавать себя за реалистов, хотя в действительности просто не выполнили свою домашнюю работу. Степень мотивации команды зависит от способности лидера создать вдохновляющее видение будущего и донести его до своих подчиненных.
Если вы хотите добиться чьего-то расположения, никогда не давайте этому человеку почувствовать, что он от вас зависит. Наоборот, пусть у него сложится впечатление, что вы каким-то образом зависите от него.
Генерал Джордж К. Маршалл
Скотт вспоминает историю о великом скрипаче-виртуозе Яше Хейфеце и ужасно трудном концерте Чайковского, которую рассказал ему Меркадо.
* * *
Учитель Хейфеца, выдающийся немецкий скрипач Леопольд Ауэр, не мог сыграть концерт Чайковского для скрипки в нужном темпе. Это не удавалось никому, кроме Хейфеца.
Хейфец был первым, кто исполнил это произведение так, как было задумано композитором. Возникает вопрос: как это ему удалось, если Ауэр, его учитель, не мог сыграть это произведение в нужном темпе?
Некоторые могут сказать: «Это просто талант».
Но Меркадо объяснял это другими причинами: «Если бы Ауэр учил Хейфеца играть на скрипке так, как играет он сам, то Хейфец никогда не сыграл бы концерт Чайковского в нужном темпе. Но Ауэр этого не делал. Он учил его учиться самому играть на инструменте. Вот почему Хейфец сумел превзойти своего учителя».
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments