Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер Страница 32

Тренинг, как и лидерство, предъявляет определенные требования к развитию. А именно мы должны быть уверены, в чем разница между нашим мнением, позицией и чувствами и мнением, позицией и чувствами клиентов. Нам приходится понимать в деталях разные точки зрения, которые могут иметь сотрудники компании. Нужно проводить разницу между тем, чтобы понравиться и хорошо делать свою работу. Мы должны уметь использовать разные теории и инструменты и не привыкать к ним. Искать и выбирать каждый раз, какие использовать инструменты, а не быть последователями той или иной системы идей. Все это требует способностей и характеристик самоавторствующего разума или выше. Но эта система придания осмысленности встречается не так часто. Должны ли мы лишить возможности работать тренеров, которые еще не достигли данной ступени развития сознания? Даже если бы такое было возможно (а это не так), сама идея полностью расходится с главной мыслью этой книги. Мы можем расти, чтобы соответствовать требованиям, которые предъявляет жизнь. И способны поддержать развитие других до соответствия этим условиям. Тогда возникает вопрос: как справиться с разрывом между нашими высшими надеждами и устремлениями, с одной стороны, и текущими способностями — с другой? Как поддержать свой рост?

Небольшая самодиагностика позволит проделать большой путь. Для многих тренеров даже изучение этой теории означает развитие. Ведь по мере продвижения мы задаем себе вопросы о росте и начинаем по-другому прислушиваться к своим ответам. Мы боремся с решениями или сильными эмоциями — со всем, что может показать пределы нашего сознания. И в эти моменты можем заглянуть внутрь себя и понять, каким идеям привержены больше всего, как взвешиваем мнения и кто в действительности является автором наших реакций. Задать себе ряд пограничных вопросов из главы 3 — хорошее начало. На протяжении книги приводится множество приемов поддержки развития. Привлечение внимания к ключевым проблемам роста превращает сам процесс из субъекта в объект. И уже одно это ведет к дальнейшему развитию.

Соединяйте теории. Тренеры, как и другие мыслящие взрослые, склонны к тому, чтобы определенные концепции или убеждения направляли их работу на повседневной основе. Есть общие модели и способы взаимодействия с клиентом. Мы используем определенные инструменты или идеи, чтобы понять ситуацию и предложить свои выводы людям. При этом иногда намеренно используем свои инструменты, а временами смотрим сквозь призму этих методов, сами того не осознавая. Эта книга предлагает полезный, но ограниченный взгляд на мир. Любая теория развития не учитывает множество важных аспектов. Изучение новых концепций и методик, их совмещение, особенно противоречивых, дает нам практические навыки по удержанию парадоксальных мнений, свойственных людям. Например, можно использовать теории индивидуального развития, таких как эта, совместно с принципами работы и взаимовлияния систем и групп. Это даст конфликтующие, а иногда прямо противоположные аргументы за или против использования определенного подхода или совершенно разные объяснения одного и того же события. Хотя эти различия сбивают с толку, они также полезны для сохранения умственной гибкости в важных вопросах.

Слушайте, чтобы почувствовать себя неуверенно. Я учу лидеров слушать, чтобы учиться и раздвигать рамки принятия решений, а также расширять круг людей, которые эти идеи создают. Большинство инструкторов — отличные слушатели. Но те, с кем я работала, указывали на один важный момент. А именно что они прекрасные слушатели в своей определенной сфере. Эти тренеры в ходе взаимодействия обычно стремятся узнать взгляды, мысли и действия своих клиентов. Но склонны идти проторенным путем, заполняя хорошо известный шаблон конкретными идеями и потребностями отдельных людей. Теории смыслопроизводства, подобные этой, просят нас слушать по-другому. Колебаться, а не подгонять информацию под обычные модели. Когда вы слушаете для понимания образа мыслей, главный вопрос не «Что, я считаю, мой клиент об этом думает?» Хотя он тоже неплох. Скорее, нужно спросить: «Могу ли я ошибаться в том, какой смысл, по моим предположениям, клиент придает этому?» Первая позиция приводит к тому, что мы расспрашиваем собеседника. Во втором случае требуется задавать вопросы и себе.

Рискуйте, чтобы расти. Тренеры постоянно поддерживают развитие своих клиентов. Это одна из наших центральных задач. Мы просим клиентов пробовать новое и подвергать сомнению свои убеждения и предпосылки. Предлагаем им увидеть бо́льшую картину с другим набором возможностей. Ориентированному на развитие тренеру нельзя забывать делать все то же самое для себя. То есть ставить под вопрос собственные предубеждения и подвергать риску драгоценные идеи. Это означает отыскивать в своем образе мыслей участки, которые могут пугать. Иначе говоря, идти навстречу демонам и подвергать сомнению заветные убеждения. Часто людей, проводящих тренинги, привлекает идея множества разных приемов развития и обучения. Но эти разнообразные методы зачастую подгоняются под определенные модели, поскольку тренеры ищут особые области, где возможен резонанс и где они чувствуют себя лучше всего. Те участки, которые меньше всего пугают или — по крайней мере — страхом перед которыми легко управлять. Начать подвергать сомнению собственное развитие — значит смотреть широко открытыми глазами на то, что нас пугает. Причем пугает до такой степени, что мы не хотим к этому даже подступаться.