Переговоры без поражения. Гарвардский метод - Брюс Паттон Страница 30

Если другая сторона заняла твердую позицию, у вас появится соблазн раскритиковать и отвергнуть ее. Если противники критикуют ваше предложение, вы наверняка станете его защищать и забудете обо всем остальном. Если они атакуют вас, вы будете защищаться и контратаковать. Короче говоря, если вас толкнули, вы толкнете обидчика в ответ.

Но если вы так поступите, то скатитесь к отстаиванию собственной позиции. Отвергая позицию другой стороны, вы подталкиваете противников к тому же. Защищая собственное предложение, вы забываете о принципиальных переговорах. А защищая себя, вы вообще превращаете переговоры в чисто личное дело. В результате вы оказываетесь втянутым в порочный круг нападения и защиты, что приведет к пустой трате времени и сил на бессмысленные действия.

Если оттеснение не действует, что же следует предпринять? Как предотвратить возникновение порочного цикла действия и противодействия? Не оттеснять! Когда противник заявил о своей позиции, не отвергайте ее. Когда он атакует вашу идею, не защищайтесь. Когда он атакует вас, не переходите в контратаку. Разорвите порочный круг, отказавшись реагировать. Вместо того чтобы оттеснять противника, присоединитесь к его атаке и обратите ее против проблемы. Вспомните о принципах, используемых в восточной борьбе дзюдо и джиу-джитсу: не обращайте свою силу против противника, вместо этого отступите и постарайтесь использовать его силу в своих интересах. Вместо того чтобы сопротивляться их напору, направьте его на анализ интересов, изобретение взаимовыгодных вариантов решения и поиск независимых стандартов и критериев.

Как же «переговорное джиу-джитсу» действует на практике? Как можно присоединиться к атаке противника и обратить объединенные силы на решение проблемы?

Как правило, атака состоит из трех маневров:

– энергичное утверждение собственной позиции;

– атака на ваши идеи и предложения;

– атака на вас лично.

Давайте рассмотрим то, как принципиальный участник переговоров может справиться с подобной ситуацией.

Не нападайте на позицию противника, анализируйте то, что стоит за ней. Когда другая сторона формулирует свою позицию, вы не должны ни отвергать ее, ни соглашаться с ней. Рассматривайте ее как один из возможных вариантов. Ищите интересы, стоящие за ней, оценивайте принципы, которые она отражает, подумайте о том, как можно ее улучшить.

Предположим, вы представляете ассоциацию учителей, объявивших забастовку с требованием повысить зарплату и определить старость как единственный критерий временного увольнения. Школьный совет предложил повышение зарплаты в две тысячи долларов, а также сохранение права односторонне решать, кто будет временно уволен. Проанализируйте занятую советом позицию, чтобы выявить интересы, которые за ней кроются. «Каков будет бюджет, если зарплата повысится более чем на две тысячи долларов? Почему им необходимо сохранить полный контроль над временными увольнениями?»

Предположим, что занятая ими позиция является искренней попыткой разрешить основные проблемы каждой из сторон. Спросите, как совет представляет себе суть проблемы. Рассматривайте занятую советом позицию как один из вариантов решения и объективно проанализируйте ее содержание: в какой степени оно удовлетворяет интересы каждой из сторон и как его можно улучшить. «Как прибавка в две тысячи долларов поднимет конкурентоспособность нашей школы в сравнении с другими учебными заведениями этого региона? Гарантирует ли она то, что школьники будут обучаться у высококвалифицированных преподавателей?» «Как вы можете убедить учителей в том, что процедура оценки с целью временного увольнения будет справедливой? Мы не подвергаем сомнению вашу личную честность и справедливость, но что произойдет, если вы уволитесь? Как мы можем ставить личное благополучие и благополучие наших близких в зависимость от абсолютно произвольного решения?»

Анализируйте и обсуждайте принципы, кроющиеся за позициями каждой из сторон. «Почему вы считаете справедливой прибавку именно в две тысячи долларов? Основано ли ваше предложение на уровне оплаты в других школах? А может быть, вы отталкивались от оплаты других учителей аналогичной квалификации?» «Кого, по вашему мнению, следует увольнять в первую очередь – менее опытных учителей или наиболее квалифицированных, чья зарплата, естественно, наиболее высока?»

Для того чтобы направить внимание другой стороны на улучшение предложенных вариантов, обсудите, что может произойти, если эти варианты будут приняты.

В 1970 году американский адвокат получил возможность побеседовать с президентом Египта Насером об арабо-израильском конфликте.