Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - Джим Кэмп Страница 29

Возможно, вы думаете: «Мне кажется, что эта теория слишком упрощена и искусственна и что все это мало похоже на реальность: применимо ли это на серьезных переговорах в реальном мире бизнеса?» Вполне уместный вопрос. Некоторые из моих примеров действительно были несколько искусственными ради простоты и ясности. Теперь позвольте мне привести последовательность вопросов, которые мой клиент, сотрудник большой корпорации, задавал противнику в ходе реального телефонного разговора. Его противник работал в корпорации, которая была еще больше. В течение долгого процесса этих переговоров состоялись сотни подобных бесед — лично, по телефону и по электронной почте. Тема разговора здесь намеренно оставлена неясной, но для наших целей это не имеет значения. Вот эти вопросы:

«Почему ваш прежний начальник хотел, чтобы вы со мной связались?»

«Почему нас подключили к этой работе?»

«Кто был вашим прежним руководителем?»

«Как это может повлиять на нашу работу?»

«Каково сейчас наше место в этом процессе?»

«Что произошло?»

«Где вы будете?»

«Например?»

«Как я могу помочь вам добиться успеха?»

«Кто внутри корпорации N может примирить все эти группировки?»

«Как я должен работать с мистером N?»

«Что я должен делать дальше?»

«Каковы планы компании N по поводу объекта в американском городе N?»

«Каковы планы по поводу проекта N?»

«Какое влияние оказывает на все это проект N?»

«Что я должен делать дальше?»

«Почему вы об этом спрашиваете?»

«Кто эти люди?»

Я не утверждаю, что выбрал этот разговор случайно, но могу заверить вас, что он довольно типичен. Мои клиенты действительно живут и процветают, задавая открытые вопросы. Один из них недавно вступил в переговоры с крупной транснациональной корпорацией, собираясь составить конкуренцию ее основному поставщику. Мы поняли, как развивается ситуация, и приняли это. Мы знали, что основной поставщик может иметь мощных покровителей в рядах среднего звена руководства корпорации, потому что подобные связи почти сами собой разумеются. Такая ситуация, вероятно, знакома любому участнику переговоров. Поэтому мы сформулировали следующий вопрос, который нужно было задать на самом высоком уровне (то есть исполнительному директору или первому вице-президенту): «Что может нам гарантировать, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-либо из сотрудников вашей компании, активно содействующих успеху нашего конкурента?» В ответ на этот вопрос первый вице-президент скомандовал покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия моего клиента не пропали даром. Теперь от этого зависела ежегодная премия этого человека.

Давайте вновь вспомним о миссии. Помните особенности и преимущества для противника наших услуг или нашего продукта, которые мы хотим выразить в своей миссии? Информация об этих особенностях и преимуществах также может содержаться в ваших вопросах, цель которых — помочь противнику увидеть проблему. Скажем, ваша миссия на этих переговорах примерно такова: «Мы хотим, чтобы Humongous увидела и решила, что наша технология удовлетворит все ее потребности и сейчас, и в будущем». Чтобы начать предварительное обсуждение темы, можно задать соответствующий открытый вопрос: «Каким образом вам удастся оставаться конкурентоспособными без этой технологии?»

Обратите внимание на важнейшее отличие этого вопроса от «Можете ли вы оставаться конкурентоспособными без этой технологии?» У этих вопросов цель одна: помочь противнику увидеть и осознать, что он не может оставаться конкурентоспособным без вашей технологии. Закрытый вопрос может прозвучать как обвинение и заставит противника защищаться; открытый же, начинающийся с вопросительного «каким образом», — звучит более мягко, в нем нет угрозы, и он в большей степени способствует прямому, осмысленному ответу. Повторяю еще раз: преимущество — на стороне открытых вопросов.

Давайте вернемся к истории из второй главы о корпорации Network, которой нужно было пересмотреть контракт на поставки ее машин, потому что каждая из них продавалась в убыток. Скажем, наша миссия в этих переговорах определяется так: «Помочь руководству другой компании на самом высоком уровне увидеть нашу корпорацию как обновленную организацию, в которую влились новые силы и которая не намерена более нести существенные убытки…» Тогда хороший открытый вопрос, который способствует предварительной дискуссии, может быть таким: «Как вы будете оценивать нас начиная с настоящего момента и в будущем?»

Вернемся к позорным переговорам с участием бейсбольных арбитров, о которых мы говорили в четвертой главе. Скажем, их миссия, как я уже предложил, такова: «Помочь игрокам, болельщикам и „королям“ игры увидеть и решить, что арбитры обеспечивают самый высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь незаметными на поле». В этом случае хороший открытый вопрос для предварительной дискуссии может быть таким: «Сколько времени необходимо для того, чтобы подготовить первоклассного арбитра?» Другой вопрос может звучать так: «Сколько ошибок должен сделать на поле арбитр, чтобы действительно нанести вред игре?»

Я настоятельно призываю вас играть в такие гипотетические игры, потому что сила простого открытого вопроса действительно поразительна. У меня были клиенты, для которых это понимание становилось моментом истины, полностью преображая всю их карьеру как участников переговоров. Понимание различий между такими обезоруживающими вопросами и любыми другими, казалось, вызывало у них огромное облегчение, давало им ощущение полной свободы. Их собственные потребности и нужды оказывались под контролем. Теперь они понимали, что для успеха переговоров нужно уделять все внимание миру противника, а не своему собственному. Они внезапно понимали, для чего нужно создавать у противника видение, образ будущего.

Нет видения — нет решения? Конечно. И теперь я добавлю: нет открытого вопроса — нет видения, нет решения.