Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц Страница 28

Джо: Он очень бестактен.

Бен: Объясните поподробнее, пожалуйста.

Джо: Дело в том, что я как раз обучал группу недавно нанятых новичков в компании PTC и пригласил Марка, чтобы он сказал им несколько вдохновляющих слов. В зале сидело 50 новых агентов, и все они рвались поскорее приступить к работе в компании и начать продавать. Марк Крэнни вышел на подиум, оглядел толпу новичков и заявил: «Мне плевать, хорошо вас подготовили или нет. Если вы не принесете мне продаж на 500 тысяч долларов в квартал, я лично прострелю вам головы».

Бен: Большое спасибо.

Один и тот же поступок может выглядеть по-разному во время войны и в мирное время. Во втором случае у вас есть возможность беспокоиться о приличиях, культурных последствиях, чувствах людей. Но во время войны имеет значение только одно: убить врага и без потерь вернуть войско на базу. Мы вели войну, и нам требовался боевой генерал. Мне был нужен Марк Крэнни.

Последний этап приема Марка на работу состоял в том, чтобы объяснить необходимость этого назначения Марку Андрессену. Как сооснователь компании и председатель совета директоров Андрессен имел большое влияние на его членов, но, к сожалению, идея с назначением Крэнни ему не нравилась. Андрессен достаточно доверял мне, чтобы разрешить провести необходимое назначение независимо от того, нравился ему кандидат или нет, но мне требовалось не просто разрешение, а его полная поддержка.

Я оставил инициативу начала разговора за Андрессеном, поскольку, несмотря на то что он был самым умным человеком в нашей компании, его невероятная скромность не позволяла ему верить, что кто-то его считает таковым. Он начал с того, что перечислил целый список претензий к Крэнни – выглядит и говорит не так, как директор по продажам, окончил никому не известный колледж, в его обществе люди чувствуют себя некомфортно. Я внимательно выслушал его и ответил: «Я согласен с каждым твоим словом. Но Марк Крэнни – гуру продаж. Он поднял искусство сбыта до уровня, и не снившегося никому из специалистов по продажам, кого я знал. Если бы у него не было тех недостатков, о которых ты говоришь, он не стал бы устраиваться на работу в компанию, чьи акции совсем недавно продавались по 35 центов за штуку. Он был бы СЕО в IBM».

Андрессен быстро ответил: «Я понял. Бери его».

Именно так я сделал решающий шаг в преобразовании нашей Loudcloud в компанию мирового уровня по разработке программного обеспечения. Я знаю Марка Крэнни уже много лет и могу подтвердить, что все рассказанное им о продажах во время интервью и позже полностью подтвердилось. Да, ему не хватало такта, но он был гением. Мне требовались его способности, ну а над тактичностью мы работали вместе. Не могу сказать, что все наши сотрудники стали чувствовать себя вполне комфортно в обществе Марка, но практически все они в итоге согласились, что он, как никто другой, подходит для своей работы.

* * *

Мой старый босс Джим Барксдейл любил говорить: «Мы заботимся о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке». Высказывание простое, но очень глубокое. «Мы заботимся о людях», – всегда наиболее трудно реализуемая часть, но если игнорировать ее, то остальные две потеряют значение. Заботиться о людях означает сделать компанию хорошим местом для работы. Большинство организаций от этого далеки. По мере того как масштабы растут, важная работа остается незамеченной, лучших сотрудников обходят по служебной лестнице ловкие политиканы, а бюрократические процедуры вытесняют творчество и убивают радость от работы.

Когда все вокруг нас рушилось – крах доткомов, угроза NASDAQ исключить нашу компанию из листинга, – нас спасли именно те действия, которые описаны в этой главе. Если ваша компания станет хорошим местом для работы, то, вполне возможно, просуществует достаточно долго для того, чтобы завоевать мировую славу.